现代企业业绩理念的建立跟实践.pptVIP

DELUKER * 管理评述之二：项目（产品开发）管理 用户项目立项 需求分析 概要设计 详细设计 编码 测试 客户试运行 产品交付 与 后期维护 软件企业的内部项目管理体系 通常的项目开发流程 DELUKER * 通用的流程在不同公司往往体现出不同的项目组织结构。大型的软件工程往往需要跨部门的配合，管理比较复杂…… 项目负责人 产品开发管理 产品发展部 产品应用模型及技术架构 总体部 产品需求规格说明 产品总体设计 财务软件开发部 产品财务部分实现 购销软件开发部 产品分销部分实现 决策支持软件部 决策支持部分实现 测试部 产品全面测试 质量管理部 产品发布审核、发版 用友产品开发组织图 项目负责人 产品市场总体协调 市场部 市场策略 市场推广方案 北方区域市场 华东区域市场 中南区域市场 华东区域市场 用友全国50多家分公司、350多家代理商 最终用户 用友市场开发组织图 组织实体 相应职能 DELUKER * ……小型软件工程项目的结构要简化得多 项目领导组 质量管理部 项目顾问组 项目总负责人 产品组 市场策划及运作组 软件开发组 技术支持组 市场分析 市场策划 市场营运 总之，鉴于软件开发的高成本、高风险，为确保最终的成功，必须要在前期投入大量的、细致的工作，并在整个研发过程中与市场部门始终保持同步运作、密切沟通、高效配合 * * * DELUKER * 通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、团队目标、个人目标组成的企业绩效目标体系 董 事 会 总 经 理 部门经理 主 管 员 工 企业战略 企业年度经营目标 企业年度经营计划 部门目标 部门目标 部门目标 团队 目标 团队 目标 团队 目标 团队 目标 团队 目标 团队 目标 团队 目标 团队 目标 团队 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 个人 目标 DELUKER * 公司/部门级BSC与KPI表格示例：以价值链体系为KPI纬度，平衡各个价值链以及KPI的权重，制订公司/部门绩效目标 价值链 权数 战略目标 KPI 计算方法 目标值 数据来源 财务绩效 客户绩效 流程绩效 组织绩效 DELUKER * 个人级BSC与KPI表格示例：以岗位责任区间为KPI纬度，平衡各责任区间以及KPI的权重，制订个人绩效目标 责任区间 权数 重点工作 KPI 计算方法 目标值 数据来源 策略与计划性工作 基础工作 员工发展 自我发展 DELUKER * 以数量、质量、时间、成本构成KPI经度，量化绩效评估指标 数量 开发客户数量 人员参与数量 完工产品数量 完成报表数量 提交表格数量 起草文件数量 处理投诉数量 矿工消耗时间 质量 计划差错率 核算正确率 员工流失率 返工百分比 重复检测百分比 故障发生率 订单处理正确率 时间 逾期百分比 预期时间 完成工作的时间 成本 预算偏差百分比 预算外生产开支 节约金额 DELUKER * 让员工充分参与绩效目标的制订并正式承诺，使其真正关注绩效管理，从而为之后的绩效管理流程打下了良好的铺垫 员工与主管 签署正式的工作绩效合同 DELUKER * 明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识 明确现实与目标的差距 确定需要改进的范围 分析问题、机会、应对策略 制订责任岗位的行动计划 制订上级的支持计划 明确改进效果的评估方法 容易改变 列入长期 改进计划 最先做 暂且不去操心 选作第二 改进目标 绩效 不容易改变 急需改变 不急着改变 容易改变 绩效改进行动的优先排序 DELUKER * 在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化 … 制订高效的跟进辅导计划 … 采用有效的辅导技巧 … 提高沟通的效率 … 明确关键的控制点 … 制订适当的控制计划 … 明确具体的跟进辅导需求 … 采用适用的控制手段 … 及时调整和优化 关键点 辅导着眼点 Outcomes 结果 Benefits 益处 Barriers 障碍 Approach 方法 Support 支持 Measurement 考核标准 备注： DELUKER * 目的 达成绩效共识 指出优点与不足 协商制订改进计划 明确各自的承诺与支持 商定下一次评估的时间与衡量标准 程序 回顾绩效目标 员工自我评估 上级评估 绩效评估面谈并达成共识 评估备案并安排奖惩 企业制定/更新人力资源计划