上海机场共享服务项目案例介绍课件.ppt

实施难点2_系统特性—收款合同与NC56收款的关联 用友NC56 用友NC63 合同管理 应收管理 收款管理 异构系统 收费系统 收款管理 财务核算 应收管理 ？ 核心问题： 收款合同的执行情况如何回写？ 会计凭证如何生成？ 用友分析结论： NC56收款单据生成NC63收款单据——不可行 NC63收款单据生成NC56收款单据——不可行 NC63系统中不处理收款单，手工维护合同执行情况——可行 机场徐部长： 通过按钮，63合同管理直接联查56的收款单据，数据查询规则由机场提供。 实施难点3_项目特性—对共享项目的理解误区 共享的理念，集中的更集中（会计操作），分散的更分散（本地支持、业务伙伴）； 集中的是会计操作而不是权力，其他企业也没有因此而消灭基层财务人员； 保留的是财务管理，本地管理者能够得到财务人员的专业支持； 对基层单位来说，能够让基层获得更好的服务保障，能够用更科学的信息取得领导层的支持。 总部财务 基层单位 总部财务 基层单位 错误理解 共享中心 集中的是标准化的会计操作 保留的是有价值的管理职能，例如 业务伙伴 正确理解 本地财务管理 否定基层单位财务人员的作用？ 收走权力？ 带走负担？ 实施难点3_项目特性—培训效果差 财务科长抵触 业务部门不积极 ——安排专人负责上线后的运维工作 实施难点4_普遍性问题—试点阶段推广阶段 关键用户的能力及工作投入度 建设初期存在短暂人员增加，领导不理解（合理预期回报） 对新流程的适应性（降低效率） 易用性需求与产品研发节奏之间的矛盾 加强沟通，及时了解试点单位人员对项目的看法 坚定管理层的信念，扫清内部障碍 推广过程中应重点考虑人员不足的问题（同比例） 敬 请 提 问…… 咨询方案仅仅是入门，本案例很少提及方案设计的分析过程，比如这些运营流程是如何通过调研发现问题，如何提炼解决，最终形成新的业务流程 与资深顾问的交流，把重要的点提炼出来，比较散，缺乏体系 * * 行业特点：重资产行业，不同基层组织的业务模式不完全一致，属于功能保障性企业 咨询+实施，5月开始咨询，11月开始谈共享系统的采购，16年1月实施团队正式入场 * 上海机场集团在财务专项规划中提出了财务共享中心建设要求，上海国际机场股份有限公司于2014年启动了财务共享中心设计和建设工作。 * 财务共享中心的战略定位，明确财务共享中心是以效率和成本为核心还是以标准化管控为核心。在实际工作中，这两者之间经常存在着冲突，必须明确定位才能在具体的方案设计中进行平衡。在此基础上，可以进一步设计财务共享中心作为成本中心或是利润中心存在，其与基层单位之间是否存在计费关系。 目前存在一种趋势，不再单纯的通过共享中心追求成本缩减，而是将其视作实现卓越运营和管控风险的有效手段  * * * * 工作习惯有改变，需要先僵化再优化 新业务流程也涉及业务部门的职责变化 * * 越容易标准化的业务流程就越容易纳入共享服务 * * 选择用友的主要原因是集成，所以后来出现系统版本差异造成的接口问题，让客户比较难以接受 * * 工单的license问题 * * 合同付款暂时无法按条码扫描 * NC应付模块 NC合同模块 NC财务共享中心模块 信息化系统规划 信息系统需求设计 多次需求交流 用友系统 二次开发和实施服务 信息化需求规划设计 软件系统选型 新购的模块和服务 选择的原因 和财务系统集成 熟悉我单位财务核算 有相关实施案例 合作确定的过程 系统演示 实施计划审阅 技术方案审阅 业务答疑 其他模块集团已采购，无需再付费 选定用友系统作为财务共享核心软件平台 咨询公司交付清单 财务共享服务中心实施路径选择 从对现有业务和组织的影响、实施周期、项目推进难度等方面考虑，最佳路径是“1-3-4”，上海机场最终选择的路径是“1-2-4”。 资料来源：安永财务共享服务经验分享201505 股份公司本部 2015年1月-2015年6月 2015年1月之前 飞行区管理部 机电通迅保障部 2015年6月-2015年12月 规划设计阶段 全部单位的财务工作纳入财务共享中心 业务方案交流 系统上线 新流程全面启用 再次培训 技术方案确定 二次开发 测试和上线准备 上线切换 人员培训 资源（场所、桌椅、文件柜）准备 电脑、网络准备 账套模块权限调整、科目增加 业务方案定稿 培训 财务共享启用 系统上线 技术支持 无系统的过渡阶段 人员集中 分组工作 手工处理 1月 3月 IT系统 业务方案 上海机场财务共享中心实施路径（过于理想化） 3月 5月 8月 10月 5月15日 第一批功能切换上线 8月10日 第二批功能切换上线 第一批上线内容：报销、个人借款、还款 第二批上线内容：合同收付款、薪资、固定资产等除第一批以外的所有流程 注：合同的基