苏州欣汇工贸有限公司发展规划知识课件.pptVIP

苏州欣汇工贸有限公司发展规划 ;1．2 市场分析;1．2 市场分析;1．2 市场分析;1.3 发展环境;1.4竞争态势;1．5 加入世贸后影响分析;1．5 加入世贸后影响分析;二、苏州欣汇工贸有限公司发展总体战略及发展模式分析;2.1 公司营销战略和管理;2、 组织架构未能体现人的重要性A、 企业是一种赢利性经济组织，现有架构是一个面向市场企业组织但是未能体现人的重要性。B、 高级人才缺乏，经营核心层人力资源严重不足。“兔仔唛”公司作为一个发展迅速公司， 决策中心的成员显得势单力薄，缺乏几个关键性职位，即财务总监，人力资源总监及市场总监类的人物，因为企业管理始终离不开人才、资金及市场，缺乏这三个专业性的高级人才势必影响公司的重大决策的正确性。3、人才机制不健全，员工流动大企业管理机构是组织形式，而机制才是管理运行的科学。一个企业只有建立各种科学的机制才具有生命力，其中人才机制至关重要。好的机制应该尽量减少人为的因素，表现为一种自动的、良性的、有效的运作方式。“小企业做事，大企业做人”，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。近几年“兔仔唛”公司的人员流动率不断上升，2003年尤显突出，据有关人员估计2003年公司进行各种形式的人才招聘不下于 次，直接支出 余万元，这还不包括各种人力、物力的投入，企业人力资源成本无形上升。人员流动大，必然导致有用人才的流失，更有甚者，劳资纠纷不断，严重地损害了“兔仔唛”公司在社会上的形象，这一切都是因为“兔仔唛”公司的人才机制不健全造成的。如果没有机制的驱动，人都会有惰性。人最可怕的不是行动上的惰性，而是思想上的惰性。企业要保持永久的活力就必须激发每个员工的活力，要调动员工的干劲，关键是建立一套激励机制，这是人才机制的根本所在。员工激励可分为正向激励（奖）与负向激励（罚）两种，而正向激励又分为外在激励（物质的）和内在激励（精神的）。一套好的激励机制总是多些正向激励，减少负向激励，将外在激励与内在激励有机地统一起来。一般来说，外在激励（物质上）为必要条件，而内在激励为充要条件。在外在激励政策上最好的是将短期激励与长期激励有机地结合起来。 “兔仔唛”公司目前的情况是，没有长期激励计划，缺乏内在激励措施，员工受到赞美和表扬的机会太少，工作满足感只达21.65%。现在起作用的是短期激励，集中体现在薪酬与福利上，但员工对现行的薪酬制度与福利政策满意度只达30.81%，同时，负向激励的作用似乎更大，如在考勤管理制度执行中制造系统和办公室就有2中标准；正如前面所说，企业应设立一个薪酬管理制度，每年进行一次薪酬调查，听取员工对薪酬问题的意见，根据企业不同发展时期确立薪酬策略，两个低于的原则（即员工工资总额的增涨幅度低于实现利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度）下修订薪酬制度。晋升也是激励的手段与措施，但是“兔仔唛”公司的员工绝大多数认为没有发展空间，员工们认为影响其继续为“兔仔唛”服务81.62%的程度上取决于晋升机会。“未有梧桐树，难引金凤凰”，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才，一个好的人才机制诞辰于完善的人力资源管理体系之中，体现出待遇留人，事业留人，情感留人，文化留人的特色。 ;4、缺乏工作分析，职务设计与职责界定不够明确  工作分析是通过一系列科学的方法系统地收集与职务有关的各种信息来确定每一职务应承担的任务与责任，并描述工作条件，其结果就是用来编制职务说明书（工作主要职责和责任，绩效期望）和职务规范（从事一项工作的知识、技能、能力的资格条件），这是人力资源管理最基本的工作，它关系到员工招聘、考评、培训等一系列人力资源的管理活动。“兔仔唛”公司十年来从未进行过深入仔细的工作分析，因此在职责设定方面欠明确、不完备。我们所调查的“兔仔唛”公司员工在30%的程度上对自己的工作及职责并不了解，工作结果不理想，51.35%的程度上是因为没有足够的资料把工作做好。A、组织阶层多，不利于组织扁平化。从“兔仔唛”公司2004年的架构图上看组织是趋向扁平化设计的，但在职务职级的设计上显得层次过多。扁平化组织倾向于水平、横向发展，信息传递快，反应灵活迅速。组织务职级的层次过多易产生官僚主义及信息传递失真和低效。B、集权分权责任不明。这是职能职责界定不清的直接后果，管理的基本原则是上级不可越级指挥，但可越级检查工作；下级不可越级汇报，但可越级申诉或投诉。职责不够明确就会影响该职位员工履行该职位的权力与责任，造成工作结果不理想，上级不得已只有直接插手下层管理，这既不利于下层人员发挥能力，也不利于下层人员承担责任。 C、 职系划分与职务设计不完善。职系