ERP实施案例教学讲义.ppt

ERP原理与应用 8.1.2 前ERP时代 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布，国内最大的、也是国内IT 首例ERP项目在联想实施成功。至此，联想的管理水准终于和国际同行彻底接上了轨，在管理竞争力上与国外竞争者站到了同一条起跑线上。然而，回首来路，联想的管理信息化之路又绝非坦途。 财务管理是现代企业管理的核心，因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。但要想达到这样的要求，必须有三个条件：首先，企业运作的所有环节必须与财务紧密相连；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者，使其能够迅速反应。但ERP之前的联想，却做不到这一点。 8.1.3 实施ERP的动因 联想决定实施ERP，主要是从以下三个方面进行战略的： 1．集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈 2．国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已成为联想的重要课题 3．联想集团的整体战略对管理信息系统提出了更新、更高的要求 8.1.4 联想集团ERP一期工程 1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式，正式宣布联想集团ERP项目的上马，由全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、第三大独立软件供应商SAP提供ERP软件（R/ 3系统），并由知名的国际咨询公司德勤和SAP同时提供咨询顾问，共同参与联想集团的ERP项目实施，项目总投资3000万元。 8.1.4 联想集团ERP一期工程 联想集团ERP一期工程主要围绕制造、代理和系统集成这三大业务实施，简称R/ 3系统。 SAP R/ 3系统包括以财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理和生产计划为核心的五大功能模块。其中，财务会计模块是ERP系统的重要职能模块，它主要包括：应收账款管理、应付账款管理、总帐管理、合并会计报表、投资管理、基金管理、现金管理等多项功能；管理会计模块也是ERP系统的重要模块，它主要包括：利润中心、成本中心会计等；其他三个部分则是具有相对独立性的专业化的模块。 8.1.4 联想集团ERP一期工程 通过ERP的实施，联想集团清理、规范和优化了77个业务流程，主要是三个层次的工作：第一个层次是清理、规范了现有流程，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化；第二个层次是对流程的系统化、集成化，成立了几个相互之间协同作业的支持子系统，例如财务、销售、生产制造、采购等；第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现，即电子化，达到信息的集成、准确和实时。 8.1.4 联想集团ERP一期工程 在联想集团上上下下的辛勤配合协作中，在项目组顾问的指导下，经过联想ERP实施项目组400多个日日夜夜的艰苦奋战。2000年1月5日，联想集团ERP系统并行上线，成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标。2000年2月14日，联想集团龙年春节后第一个工作日，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台，开始独立运行。 8.1.4 联想集团ERP一期工程 之后，为了适应联想集团业务调整的需要，联想ERP项目组又在2000年3月l4 日开始了ERP再造工程，也就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统，这项以联想集团为主导的再造工程在5月8日胜利上线。 8.1.4 联想集团ERP一期工程 ERP项目之所以能够在联想实施成功，我们将其归结为以下几个方面的原因： 1．联想集团高层领导的重视 2．战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键 3．归功于联想良好的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累 4．充分证明了联想文化的力量 5．得益于SAP、德勤顾问的通力合作 8.1.5 成就和意义 具体而言，联想ERP项目实施的意义表现在以下几个方面： 一年多的时间内，联想在国内业界实现了范围最大、难度最大、较为先进的ERP 系统 联想ERP的实施，统一规范、集成、e化了联想的业务流程 搭建了一个符合公司长远发展的信息化平台 联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶 提高了联想的核心竞争力 8.1.6 联想集团ERP实施成功后的体会 1．真正的“一把手工程” 2．业务部门主导 3．培训、培训、再培训 4．“有话好好说” 5．“十二分” 的数据 6．梳理、优化、变革 8.1.7 联想集团ERP二期工程 1．项目目标 2．实施动因 3．实施范围 4．实施过程 5．ERP二期工程项目实施成功的原因 8.1.8 ERP之后的联想 1．CRM — —提升客户满意度 2．SCM — —创新供应链运作模式 3．联想ERP信息化的结果 8.2 海尔的现代