《建设管理CM》课件.pptVIP

以国际观点谈建设管理Construction Management(CM) 中国土木工程集团公司 副总经理 田威 一、什么是CM ? 参阅FIDIC合同条件应用实务（提纲）第十九条“项目总承包”。 Construction Management (CM) 属于Management Agreement/Contract，是一种 Cost plus (成本+佣金)合同。 对于大型项目，业主雇佣CM 公司，作为一种咨询公司而不是总承包商，代表业主与设计师/建筑师（咨询工程师）一起管理分包商。 CM 收费与业主获得的成本节约相比是个很小的数目，通常收费在合同总价的1~3%不等。 工程内容被分割成不同部分（Package）进行招投标（面对的可能会是很大的分包商）。 业主直接与分包商签约，并直接付款给分包商。因此不再有总承包商的“扒皮部分”（mark-up)。 CM 不像施工合同，而更像咨询合同，但有提成的激励机制（业主视项目情况决定）。 二、建设管理（CM）与一般承包项目的比较 三、CM使得业主强化了对项目的控制（机会曲线） 四、CM的主要任务 设计管理。 成本控制。 进度监控。 分包和采购。 现场协调。 安全生产。 质量管理（2000版的ISO 9000将“质量保证”和“质量”统 称为“质量管理”，今后不再出现“质量保证”体系）。 风险管理。 五、设计管理 设计是一个过程，因此需要管理。 许多项目的延误常受制于设计。 CM 重视设计管理。 与咨询工程师进行有效沟通。 通过研讨确立项目方针，包括从方案阶段开始。 每个人都有机会发表意见（Everyone must get a chance to speak）—— brain storming。 技术人员必须擅长理解并提供问题的商务解决方案。 鼓励建立合作的友好关系。 例会，备忘录（书面记录）。 避免分包商索赔（工期和费用），尤其要注意控制 设计变更（索赔的主要原因）。 六、成本控制 节约工程投资，提高投资效益。 CM 代表业主利益。业主对CM可能有incentive scheme（激励机制），让内行管理内行。 （1）业主担风险(CM for Fee)（2）CM 也担风险(工期和成本)（3）共同分担风险（GMP方式：Guaranteed Maximum Price, 保证最高造价)。 Something hardest to do. CM 管理人员的首要工作。 价值管理(Cost Management 和 Value Engineering)。 Cost worth ratio (成本价值比)十分重要，尤其对第三世界国家而言。 项目由于分解(Package breakdown)而能降低成本，所有选定的分包商在价格上都极具竞争性。 包括一句话都要谨慎：业主总是记住第一次的报价或最低一次的报价。 成本控制是面向未来的。已发生的事是无法控制的（会计是过去时的工作），未来的事才有可能控制（Q.S 是将来时的工作，当然也做过去时的工作）。 七、进度监控 时间就是金钱。 要有一个详细的进度计划。 配之有一个cash flow(资金需求量) 时间表，以便业主组织安排付款。 经常的沟通(Constant Communication）。 Milestones 的控制，防范分包商在报价时的front loading 安排。 量化落实：对未按原计划标定比例完成的情况要有预警措施。 进度报告(Progress Report)：5%(Adverse Report, warning)+5%(AR or Suspension)+5% (Suspension) 目标工期与中间进度（FIDIC与ICE）。 八、分包和采购 分包商反馈清单(Shortlist of Sub-con)，动态管理，不断筛选，不是终身制。 与总进度(Master Programme)匹配。 充分竞争，选择最低评估价中标(The lowest evaluated bid gets the contract)。 力争固定价分包，避免不确定因素导致索赔。 确保付款是为了项目全局。 把分包商当成合作伙伴对待 (The Sub-con must be treated as a partner)。 ICAC的评估及建议：开标不得少于三人。 九、现场协调 Site coordinator, a filter between the Employer and Sub-con. 协同工作的过程。 包括咨询工程师也要受制于这种协调。 注意维护了分包商的合理利益，才可以真正地最终维护业主的利益。 确保付款，合作态度(Partnering)。 世界上唯一不变的就是变