“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控系.pptVIP

延伸话题:管控机制的设计 业务战略管理体系 投资管理体系 业务管理体系 管理报告体系 全面预算体系 战略绩效管理体系 对标体系 内控体系与风险管理 推模体系 总结:管控体系的设计七步法 集团诊断 集团战略梳理 管控体系框架设计-治理,控制,管理 基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与分权界面) 管控子体系的深化设计 职能管控条线—战略,财务,人力资源,组织,文化管控, 业务管控条线(或有)—制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,信息管控,(联盟,并购,核心竞争力,国际化管控) 辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—资产, 稽核(纪检监察),风险,管控,审计 6.支撑管控体系的内控与风险管理体系 7,管控体系的导入管理计划 一,集团战略构筑 二,关于集团公司的管控 三,集团职能、业务管控 四, 资本运作与并购重组整合 一,新并购,类并购方式前仆后继 对股东方或核心决策者分化瓦解的出资方案—默多克并购道琼斯(0.3/56),卡俐和卡培拉斯在合并后两年内共享1.15亿美元的特别报酬(1.15/250) 对赌型并购—中集收购TGE GAS 组分不均衡收购 银团收购—中联重科联合高盛,弘毅等2.7亿欧元收购意大利CIFA 产能收购—五矿2.6亿美元购买美铝30年每年40万吨产能 风险投资---五矿购买探矿权来获取 可换股债券收购 特别优先股收购 在很大程度上,并购是对其DNA的深入灵魂的再造 行业与资本市场双周期的并购策略选择 资本市场周期 增发融资或作为收购支付手段 换股收购 发债收购 杠杆收购 行业萧条，利润下滑，企业倒闭 行业周期 行业景气，利润上升，规模扩张 牛市行情，价值高估，流动性充足 熊市行情，价值低估，流动性不足 积极推进行业整合 对联合银团龙头企业,上市公司进行收购 对收购现金流较好的企业 上市公司收购非上市公司 收购财务状况较差资产雄厚的企业 积极并购拥有优质资源的企业 收购上市公司,提出对出资人有利的交易条件 以注入资产,利润为承诺并购ST公司 二,并购的战略性意图 管理(策略)性并购 资本(财务)性并购 产业资源 产业地位 产业 协同 产业链条 产业规模 企业改制 股市运作 财务收购 设备 资源 资格 品牌 客户 技术 管理 MBO 现金 利润 股价 杠杆 股市 重组 市场扩展 功能互补 要素获取 产业(战略)性并购 三,投行是怎样进行并购和管控的 1,并购数据库 2,并购筛选模型 3,尽职调查体系 4,期权-对赌合约管理 5,点状控制 6,吸引力构筑 7,风险对冲 8,战略联盟 9,风险共担 10,专家智库网络 11,全球趋势跟踪型投资 复星通过输入对标理念和管理体系改造招金矿业 “五比”： 同世界级的矿业公司比 同国内同行业的先进水平比 同招远市的先进水平比 在公司内部同先进单位比 在本企业内部同历史最好时期的指标比 对标涵盖内容包括： 生产指标、成本指标、技术指标、消耗指标、质量指标、两金盈利指标、人均创利指标、非生产性开支等 成本对标管理体系 对外投资控制体系、法务管理体系 成本对标管理体系 对外投资控制体系 法务管理体系 输入对标理念 用对标的方法给管理团队施加健康的压力，严格控制了生产成本和管理成本。 米塔尔整合特点 我们是真正全球性的钢铁生产商，对所收购的问题重重的公司，能提供所需的一切专门知识。”每个星期一，米塔尔都召集集团中的所有首席运营官召开电话会议，会议长达数个小时。目的就是为了让他们了解集团其他公司正在发生的情况。他还与公司富有经验的专家和高级管理人员一起飞来飞去，解决各地工厂处理不了的问题。他削减成本，裁减官僚机构，听取客户意见，特别善于讨价还价。国际性钢铁业咨询公司HatchBeddows伦敦办事处主管罗德·贝多斯说：“米塔尔的做法并没有什么新意，但他确实有一些不错的管理技巧和常识。” 用数据说话 米塔尔经营方式的关键在于收集大量数据，然后利用这些数据精确调整每家生产厂，使之以最低的成本创造最大的利润。莱弗勒说：“我每月要提交66份报告。而并购之前，写6份报告就够了。使用了多少汽油，每小时的耗电量是多少，维修时间有多长，每一个步骤都要精确到细节。然后，他们会来对你说：你的消耗量为什么比哈萨克斯坦的工厂高？接着，我们就要设法找出他们工作出色的原因。”他说，之前美国国际钢铁集团对成本的控制已经非常严格了，但米塔尔更是“锱铢必较”。 低管理成本 “米塔尔有着一种创业精神很强的文化，那些印度家伙大多愿意在遥远的国度一个星期工作六七天。他们能忍受大多数西方管理人员会感到痛苦的条件。”在米塔尔帝国，事无巨细、事必躬亲的管理方法依然盛行，就像约翰·莱弗勒形容的：“米塔尔先生是名驾驶员，他不会坐在后排听任事态的发展。”米塔尔自