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浅述国有企业流程再造 　　【摘要】现代企业之间的竞争在很大程度上表现为企业各自供应链之间的竞争，对供应链的优化及其管理的创新显的尤为重要。本文首页简述了企业流程再造的基本理论，然后阐述了国有企业进行流程再造的必要性，并结合常规的企业流程再造理念，给出了综合化的企业流程再造设计方法，这对国有企业的长远发展有一定参考价值。 　　【关键词】国有企业；流程再造 　　一、企业流程再造的内涵 　　企业流程再造（Business Process Reengineering，BRP），也称业务流程重组，是美国管理大师迈克尔哈默于20世纪末提出的，企业流程再造是指通过整合优化企业资源，最大限度地满足企业和供应链高速发展需要的一种方法，该方法更多地体现在对管理的创新方面，已远不止管理工具的价值，其目的是取得质量、成本、速度和服务等各个方面的显著提高和改善，使得企业能最大限度地适应多元化的顾客需求、日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求。根本性、彻底性、戏剧性和业务流程是BPR概念中的四个核心内容。 　　根本性，指根本性再思考。根本性再思考是对企业生存的核心问题的思考，企业必须要清楚我们为什么要从事该项工作，这项工作为什么是由我们来做等关键性的问题，通过对这些关键问题的思考，企业就会对自己的战略及发展目标有新的认识。 　　彻底性，指彻底性再设计。彻底性再设计要求我们在进行企业流程再造时要对现有的业务流程进行深层次的剖析和研究，而不能停留在表象的认识，流程再造不是换汤不换药，要不然只能是治标不治本。流程再造不是简单的修改与调整，而是深层次的改革与创新。 　　戏剧性，指戏剧性的改善。戏剧性意味着出人意料，意味着不可思议，企业流程再造的效果不在于业绩上的略微提高与改善，流程再造的目标应该是给企业带来极大的变化，流程再造后企业的业绩应该发生戏剧性的变化，应该有质的飞跃。 　　业务流程，指企业流程再造的客体就是业务流程。企业为了满足顾客的需求，会组织一系列的活动，这些活动就叫做业务流程。业务流程是一个价值链，否则就不能带来满足顾客需求的产品。所以说，企业之间的竞争实质上是业务流程之间的竞争。 　　二、国有企业进行流程再造的必要性 　　国有企业进行流程再造的必要性在于成功的流程再造可以给企业带来实质性的转变，从而提升企业的效益，具体体现在以下几个方面： 　　1.管理职能的转变 　　传统国有企业中管理部门的职能偏重于职能化管理，管理部门的大部分时间都用于处理事务性的工作而非业务性的工作，成功的企业流程再造可以使管理部门的工作重点转移到业务流程上，这样就可以提高业务的决策、审核等环节的速度，从而缩短管理中信息沟通的时间，并且加强了信息的对称性，这有助于提高企业对市场反应的敏感性和处理问题的速度。 　　2.注重系统化思想的应用 　　企业流程再造是将整个业务流程作为一个完整的系统来进行改革和优化，其目标就是要通过剔除不增值的活动，减少价值低的活动，改善不合理的活动，增加必须的活动，重构整个系统组合结构等环节来达到全局的目标最优化。 　　3.组织结构的转变 　　传统的国有企业管理组织呈现出管理层次深、管理幅度大的特点，这种管理结构不利于信息的传递，不利于管理成本的削减。企业流程再造的思想要求根据业务流程来建立相应的管理组织结构，尽量消除不必要的重要环节，这就呈现出了扁平化的组织结构，这种结构有助于提高信息传递的效率，加强管理层对市场反应的敏感性。 　　4.使个体贡献最大化 　　企业流程再造后管理部门的重点转移到了业务流程上面，管理者的决策和审核工作点直接位于业务流程执行的地方，这在提高了对管理人员素质要求的同时，也给予了每个人充分发挥才能的机会，个体成功与整个业务流程的成功彻底融合在了一起。 　　5.价值链的延伸 　　企业流程再造要求企业对业务流程的管理与创新不应该只停留在企业内部，而应该和业务流程的上游、下游紧密结合，要结合供应商、企业内部流程、顾客来重新设计整个供应链业务流程，这样才能适应不断变化的市场环境，取得竞争的优势。 　　三、综合化企业流程再造的设计思路 　　结合现有的企业流程再造理念，本文提出了综合化企业流程再造的设计思路，以此来指导国有企业流程再造。综合化流程再造方法由以下四个阶段组成：决策阶段、诊断阶段、优化阶段、制度化阶段。 　　1.决策阶段 　　（1）获取管理层的支持。企业流程再造对任何一个企业来说都是一件非同小可的事情，它关系到企业的长远发展与生存，因此，在进行企业流程再造之前管理层必须进行全面的调查与科学的分析研究。对企业的现状、客户的需求、市场的变化、行业状况、宏观政策等要进行全方位的、客观的、科学的分析，并在此基础上对企业的远景进行展望，并制定长期发展战略，而且管理层要形成统一的认识，杜绝出