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精益解决方案,pdf 　　篇一：精益解决方案述评 　　沃麦克教授用他的前两本著作《改变世界的机器》和《精益思想》改变了整个世界的生产方式。按照沃麦克的说法，今天的企业，面对的重大挑战已经从“生产更好的产品”逐渐转变成“提供更满意的消费”，因此沃麦克教授和他的合作者丹尼尔T.琼斯着手写出了第三本精益思想的著作《精益解决方案》。  　　在《精益解决方案》中，沃麦克教授开始将精益思想发展至消费者与供应链的问题解决上——解决消费者和供应商的问题，他将“精益消费”和“精益供应”联结为一体，塑造了一种全新的强有力的竞争模式。  　　有意思的是，在听沃麦克讲述有关精益生产、精益消费和精益供应的外企案例时，我更多想到的是中国的企业家，比如TCL的李东生、联想的杨元庆，还有明基的李坤耀。 这些优秀的企业家们在企业发展的战略上都选择了跨国兼并的方式，“吃掉”国际知名企业的一个部门，希望借助自己优秀的“生产能力”嫁接一个优秀的品牌上，以取得双赢的结果。这些企业家的境遇不同，有的还需要时间来证明自己，有的已经宣布失败，有的还在苦苦挣扎。  　　目前，李东生刚刚松了一口气，TCL集团公布三季度盈利亿，但是，海外业务亏损的拖累还没有结束，TCL全年业绩的预测还是亏损。  　　TCL集团近年来的亏损全部是受到海外业务亏损的拖累，当年李东生高调收购阿尔卡特手机和汤姆逊电视部门的时候一定没有想到，“自己的消化能力那么差”。消化能力差，说明制造能力还没有发掘透，还没有能精益求精。  　　3年以前，无论是中国的国有企业还是民营企业，在企业继续发展的战略问题上几乎都认同了一种思维：做大做强。而且，很多优秀企业在国内已经取得了一定成功的基础上，认为做大是做强的必由之路，是企业“长大”成为国际企业的必由之路。  　　真的有此必由之路吗？目前的结果让我们已经发现，中国制造的功力还不是那么深厚。中国的制造能力还算不上真正的强大，还有很大的精益求精的空间。  　　正确的思维不是先做大，再做强，而是先做强，再做大。并且，在中国制造的劳动力优势基础上，要做强，第一是提高经理人的素质，第二是提高劳动力的生产率。在第二点上，我相信日本人发明的精益生产思想正是中国工厂目前所需要的。  　　精益思想是一种管理方法，强调以最小的投入来满足客户的需求，在最短的时间内取得最大的回报，这套方法在日本的丰田汽车公司已经取得了成功。短短二三十年时间里，丰田已经成为世界上最优秀的汽车公司。目前，丰田是最挣钱的汽车公司，明年，还可能成为世界上最大的公司。  　　要知道，丰田早就是最挣钱的公司了，但是它并没有匆忙地让自己成为销售额世界第一。相反，中国的企业在没有做到精益生产的情况下，就希望可以做到世界第一，道路只有一个：通过收购做大。但是，做大不是做强，搞不好还做死了企业。  　　中国制造业的老板们应该回头看看沃麦克的旧作《改变时间的机器》和《精益思想》，而中国所有的企业家们都应该读读沃麦克的新作《精益解决方案》。前者将精益的理念从汽车行业延伸到了制造行业，后者则将精益思想延伸到了服务业，包括健康医疗、汽车维修、电子商务、航空旅游以及超市零售业。  　　在所有的和消费者的日常生活挂钩的行当中，都可以采取精益思想来提高服务水平。沃麦克以消费者的呼声的形式向企业提出了6点精益消费原则：能够完全解决我的问题；不会浪费我的时间；为我准备好我想要的东西；在我需要的地方提供价值；在我需要的时候提供价值；在解决问题的时候减少我的决策选择。  　　如果这6点你还没有做到，那么请用精益思想改变你的服务，多解决一个要点，你就将走在竞争对手的前面。  　　这本书讲精益解决方案，不过，不是讲生产过程，而是讲消费过程，服务过程。通过对客户消费的整个流程和企业提供产品服务流程进行精益分析，从而找到不断改进优化空间，整个分析形成了一套系统的方法，企业不必根据经验来优化，而是可以用系统的方法。  　　这种精益解决方案目的，就是本书的副标题：公司与顾客共创价值与财富。一般精益生产，都是讲的如何为企业创造财富，如果要为顾客创造价值，企业就要损失价值，大多数情况下并非如此，让顾客感觉无比满意的情况下，企业还可以节约成本。这就是本书倡导的理念，也包括实现方法。  　　比如对于我的这次银行办业务，可以建议银行配备一个复印机，改进的效益体现在：可以节约客户时间，减少寻找复印店时间，减少来回走路时间，对于银行来说；我第一次办理业务相当于一次无效业务，对于银行来说，也是一种损失，增加复印机可以提高银行效率。假如我因为气愤想和银行吵一架的话，银行的效率损失会更大。银行至少损失了一名潜在客户。  　　精益的书说的都是很琐碎的事情，一分一分节约客户的时间，百分百解决客户问题，而不是部分解决问题，但是本书所强调的精益思想绝对