针纺染整生产计划管理系统策划实施方案.docVIP

PAGE \* MERGEFORMAT5 某针纺染整生产计划管理系统策划方案 现状描述 产品结构分析 公司目前主要是生产超柔和常规二大产品系列（见表一），超柔系列为2012年新投产品。目标日产量30吨，其中超柔占比30%，根据发展规划，超柔占比会根据客户情况逐步上升，目前车间平均日产量约为20-25吨。 表一 系列名称 布 种 系列名称 布 种 超 柔 1毛高超柔、 0.5毛高超柔、 亮丝绒 双色阳离子（小点子） 双色阳离子（大点子） 超柔扁平丝 0.5毛高白坯超毛 双色直条（低弹丝） 双色直条（扁平丝） 仿超柔 短毛绒 常 规 金光绒 丝光绒 口卷绒 弹丝口卷绒 无光绒 仿棉绒 条绒 细条绒 纬编布 平布 网眼布 生产工艺分析 振海染整基本工序为定型、染色、烫剪拉三道大工序，其中每道基本工序又可分为若干小工序，如摊布由摊布、缝接、摆布组成。每一道基本工序是连续生产，工序之间可以间断。染整生产是一顺序生产过程，工艺流程长，工序多，但不是每一产品的生产都要经过所有工序，分布种不同的产品可能经过不同的工序，并且作业顺序会由于布种的不同而产生变换。因此它是一个离散型的生产模型。 技术部对客户下单的产品都会进行工艺参数分析，如设备的车速，相同系列相同布种车速基本一致。 目前生产计划及车间运作模式 作业计划模式 计划人员根据客户点色单、白坯仓库入库进行染色工序排缸并作出日排缸计划（见图一）。同时根据排缸计划填写工序流转卡（见图二），下发白坯仓库进行摊布作业，计划人员对摊布作业完成情况进行跟踪。 车间运作模式 基本工序操作完成后填制《染、拉、定生产及质量检验记录表》作为转序跟踪使用，下道工序上班时到上道工序拿取该表格，并根据表格内容在现场查找对应的流转卡标示产品，组织生产。 图 一 图 二 图 一 图 二 日产量不均衡 图三是超柔产品8月26至9月7日成品产量统计数据，日产量非常不稳定，而且生产管理人员没有对产生的原因作分析。 图 三 策划思路 生产计划部根据布种、工时定额确定每道基本工序日作业计划，车间主管根据设备、现场资源等要求进行调度，确保日作业计划的达成； 计划人员依据基本工序的设备运行工艺参数来编制日作业计划，具体小工序操作如缝接、接桶、摆布等由车间主管调度完成，默认基本能完成； 以看板的方式来显示日作业计划、完成情况、转序情况等信息。 生产计划排序原则 1）交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2）客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排序应越受到重视。如有的公司根据加工额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3）产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，如染色生产线与定型生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，特别需考虑会生产产生生产瓶颈的工序，不能出现停线待料事件。 4）工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 改善达到目的 合理利用资源和生产能力，达成公司设定目标，降低单位成本； 缩短生产周期，减少在制品； 保证按时交货，提高合同/订单履约率； 以市场为导向，统筹平衡内外部资源。 五、策划方案 生产管理组织 生产计划部 生产计划部 技术部 质量部 计划调度 定型车间 染色车间 拉剪烫车间 拉毛车间 甲班 乙班 甲班 乙班 白班 甲班 乙班 打样室 工艺技术 仓库 白坯仓库 成品仓库 染料仓库 助剂仓库 经编染整分厂 摊布班 总工程师  生产组织设置调整 1）各基本工序（染色、烫剪、拉毛、定型）设车间主任各1名，负责该车间保质保量完成生产任务，组织检查车间设备保养情况及生产异常沟通协调； 2）设计划员1名，负责根据公司目标进行生产计划排序并编制、下达、调整车间日生产作业计划； 3）设现场督察2名，负责甲乙班生产协调工作，主要监督生产计划中原料在各工序的完成情况，及对生产作业的情况进行适当调整；并组织交接班工作例会； 4）成立摊布班组，严格根据计划员下达的流程卡及下道工序需求信息进行摊布作业。 生产能力核定 确定产品分类及生产工序工时定额基准表（见附件一）； 生产计划体系 月产量产值目标制定：根据公司规划和生产线产能确定月产量产值目标，并进行分解作为日生产目标的依据； 粗生产计划编制： 粗生产计划就产能分析，对制造型企业讲生产能力是生产动作系统在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定各类产品的最大数值。粗能