麦肯锡+-+概述与基本框架-工具与方法(精品·公开课件).ppt

麦肯锡+-+概述与基本框架-工具与方法(精品·公开课件).ppt

  1. 1、本文档共38页,可阅读全部内容。
  2. 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
  3. 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载
  4. 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
查看更多
工具与方法 概述与基本框架 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 , 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 , 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 目录 分析工具之1:波士顿矩阵 分析工具之1:波士顿矩阵(续) 分析工具之2:通用电气矩阵 分析工具之3:市场吸引力矩阵 分析工具之4:关键成功因素分析(KSF) 分析工具之5:波特的行业结构模型 分析工具之6:结构-行为-业绩模型(S-C-P) 分析工具之7:波特的价值链 分析工具之8:三层面论 分析工具之9:内部因素评价矩阵(IFE) 分析工具之10:外部因素评价矩阵(EFE) 分析工具之11:内部-外部矩阵(IE) 分析工具之12:战略地位与行动评价矩阵 分析工具之13:大战略矩阵 分析工具之14:定量战略计划矩阵 分析工具之15:竞争态势矩阵(CPM) 分析工具之16:SWOT矩阵 分析工具之17:逻辑树(问题树) 分析工具之18:七步成诗法 交流沟通工具之1:用幻灯片说故事 交流沟通工具之2: 分析工具之1:波士顿矩阵 分析工具之1:波士顿矩阵(续) 分析工具之2:通用电气矩阵 用通用电气矩阵进行业务组合管理 分析工具之3:市场吸引力矩阵 分析工具之4:关键成功因素分析(KSF) 比较法 关键成功因素分析方法在港口行业的运用 宝供储运有限公司关键成功因素的分析 分析工具之5:波特的行业结构模型 分析工具之6:结构-行为-业绩模型(S-C-P) 使用SCP分析行业的现状与未来 分析工具之7:波特的价值链 价值链各环节 分析工具之8:三层面论 与增长三层面有关的一些因素 分析工具之9:内部因素评价矩阵(IFE) 分析工具之9:内部因素评价矩阵(续) 分析工具之10:外部因素评价矩阵(EFE) 分析工具之10:外部因素评价矩阵(续) 分析工具之11:内部-外部矩阵(IE) 分析工具之11:内部-外部矩阵(续) 分析工具之12:战略地位与行动评价矩阵 分析工具之12:战略地位与行动评价矩阵(续) 分析工具之13:大战略矩阵 分析工具之14:定量战略计划矩阵 分析工具之15:竞争态势矩阵(CPM) 分析工具之15:竞争态势矩阵(续) 分析工具之16:SWOT矩阵 分析工具之17:逻辑树(问题树) 它能保证解决问题的过程的完整性 逻辑树的种类 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案,并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 逻辑树的用途 议题一 议题二 议题N 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 分析工具之18:七步成诗法 交流沟通工具之1:用幻灯片说故事 交流沟通工具之2: 机会-O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n … … … … … … … … 优势-S 弱势-W 威胁-T 优势项目 弱势项目 利用机会 克服弱势 减少弱势 回避威胁 利用优势 回避威胁 发挥优势 利用机会 SO WO ST WT SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上,根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出,由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系,形成了左列四种不同的组合。 一个概念性框架 它能 将工作细分为一些利于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人 一个系统性的分解过程 它是所界定的问题与议题之间的纽带 纽带 它能在解决问题的小组内建立一种共识 “确定范畴” 逻辑树 它是什么? 它有什么用途? 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案,加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期,这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解,能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解,并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 ? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 * 也称为演绎树或分解树等。 从一个被粗略界定的复杂问题... 明确 完整 利于操作 … 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么,现在我该做什么呢? 逻辑树 价值树 影响方面 以地产业务为例 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳,太少会出现考核片面,太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象

文档评论(0)

花好月圆 + 关注
实名认证
内容提供者

该用户很懒,什么也没介绍

1亿VIP精品文档

相关文档