某航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核诊断报告((精品·公开课件).ppt

某航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核诊断报告 项目进程 导读 山东航空股份有限公司经过了十年的快速发展 已经成长为我国较大的航空公司之一，并且部分指标处于国内领先水平 2002年曾经引导山航不断壮大的“塑造支线航空旅游品牌” 战略在企业的发展中遇到了极大的阻碍 新领导班子审时度势，对山航的发展战略作了及时地调整，并取得了卓越的成效 但是目前山航的战略表述模糊且战略体系不够完善 同时有效的决策支持系统和战略控制系统尚未形成，使得企业日常工作不能对发展战略形成有效支撑 因此，山航需要在客观分析环境及能力的前提下，提出较为清晰系统的企业发展战略，推进企业的不断发展壮大 导读 组织是企业实现战略的必要保证 为了保证公司战略目标的实现，山航经过多次调整形成了现在较为合理的组织结构 但目前从部门职责的角度看，山航的组织结构存在三个问题会导致组织效率及控制力的降低 重要职能缺失的问题与建议 部门职责鉴定不清的问题及建议 部分职能错位的问题及建议 导读 考核是强有力的引导员工行为的工具，有效的考核能引导员工向企业目标努力 山航的考核分割为高层、部门和员工考核三块，且三块之间缺乏有机联系 部门考核和员工考核脱节，不利于员工行动和部门目标保持一致 部门内部考核办法及其他考核办法由各部门自行拟定，难以形成一个统一的考核体系 考核指标没有科学、系统的分解，不能有效支持公司战略实施 并且考核指标的设置中只重视短期收入指标，支撑公司长期发展的指标被忽略 同时考核指标不明确，缺乏针对性、挑战性 市场部的承包方案只对销售职能进行考核，没有关注服务职能和市场职能 考核周期过长，无法及时体现考核的激励引导作用 考核主体设置不合理，很难保证考核的客观性 公司考核以负向激励为主，干的越多，考核结果越差 考核结果运用不当，致使每年一度的考核流于形式 考核是薪酬发放的基础，没有科学的考核体系，会使好的薪酬激励体系失去效果 建立一套科学的绩效考核机制是山航目前的迫切需要 第1天 09/08 第2－4天 第5-7天 访谈阶段 高管访谈：6人次 中层访谈：13人次 员工访谈：2人次 共计：21人次 汇报 补访 诊断报告撰写 内部研讨 报告撰写 第8天 16/08 访谈 资料搜集整理 高层初步沟通 项目启动 初步交流 诊断报告沟通 诊断报告完善 13/08-------------15/08 10/08------------- 12/08 战略梳理 组织梳理 绩效考核 销售收入 资产规模 1992 1992年2月，山东航空公司筹建处成立 山东航空公司发展 2001 股东、管理者及员工期望 2000 1994 2003年，资产达40亿元，当年实现销售收入达17亿多元；净利润2000多万元 2000年9月，山航B股上市，标志着山航迈入了快速发展阶段 2002 2003 成立阶段 起步阶段 快速发展阶段 立足于山东市场，积极开拓周边国家与地区 以航空运输为主业 资料来源：泓泰内部资料 2002年1月，新领导班子上任，及时调整了企业的发展战略 1999 1999年山东航空股份有限公司成立 1994年10月，山东航空公司实现首飞 0 0.56 0.3 0 0.25 0 0.19 0.23 0.25 事故征候万时率（2004年1-5月） 74.95 71.97 87.4 79.98 87.62 77.46 79.48 77.57 77.87 航班正常率 12 8 41 11 7 7 92 102 95 旅客投诉次数 75 76 66.9 65.8 61.7 67.4 59.5 63.6 65.9 客座率（%）520036 -- 514.7 中国国际航空公司271358 -82597.1 366.87 中国东方航空股份有限公司 4231401 68545.24 9191.6 73.16 上海航空公司196240 1448.8 393.72 中国南方航空股份有限公司 4906639 58098.73 37029.2 62.2 厦门航空公司 2278144 26203.92 2098.5 33.27 山东航空公司 3217348 44594.68 -14746.1 231.1 海南省航空股份有限公司 2221933 32656.21 6319.2 46.4 四川航空公司 3502843 旅客运输量（人） 48969.62 运输总周转量（万吨公里） 36．2 总资产 （亿元） ~30000 深圳航空公司 利润 （万元） “塑造支线航空旅游品牌”的山航战略难以为续 省内公路、铁路的不断建设,替代品的竞争力不断加强 2001年国家对支线飞机进口关税政策的转变，使得企业运营资本剧增 山航过度多元化，投