中国企业如何改善绩效管理 (2)(精品·公开课件).pptVIP

中國企業如何改善業績管理 2002年中國人力資源發展高層峰會 內容 我們在大中華地區協助客戶解決的典型人力資源管理問題 內容 中國企業在入世後面臨許多人力資源方面的挑戰和提高業績的壓力 核心管理程式及核心經營程式是企業提高業績的重要保證 合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決於有效的管理及經營程式支援，及這些程式在組織結構上的順利執行 管理及經營程式是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義 程式是將公司內各部門、職能、及個人聯繫在一起、協調工作的紐帶 程式是公司聯結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 管理程式之間相互密切聯繫 業績管理是貫穿管理流程的核心 基於對業務單元深入瞭解基礎上的戰略看法 業績管理的變革應與公司的戰略及組織轉型聯繫起來 內容 業績管理的目標和設計原則應體現以業績為驅動的經營和管理模式 描述 建立價值創造為核心的企業理念 通過業績管理程式，聯結股東回報與公司經營業績 清晰的業績指標與挑戰性目標 坦率的、公平的業績審核及反饋 系統的計劃，審核流程和會議安排 與其他管理程式緊密相連，如戰略規劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等 清晰地將業績表現與激勵機制薪酬相結合 保證個人業績表現對個人有明確的後果 為優秀人才提供市場薪酬水平 典範業績管理流程有6個主要步驟 第一步: 進行診斷 1.A 運用麥肯錫獨有的“業績理念”調查診斷現行業績管理體系 業績理念調查通過詳細的步驟對業績管理狀況做出量化評估 業績理念調查結構舉例－聯想電腦 1.B 根據業績理念調查的結果，確定業績管理的主要問題 第二步: 建立業績指標 建立業績指標包括以下幾個步驟 2A. 如何確定價值驅動因素 說明 2A. 基於驅動公司價值的因素而制定關鍵業績指標並將其逐級落實 2C.在為公司制定業績指標時應採用以下的設計原則 崗位的業績指標要包括定量和定性的評估指標 好的KPI應有以下幾個特點 可供選擇的KPI指標舉例 好的定性能力指標應有以下幾個特點, 並最適用於支援性部門 定性能力指標要從多個方面來衡量業績 定義明確的業績區間可以減少業績評估中的主觀性總經理人員發展指標舉例 關鍵業績指標的篩選 第三步: 設定業績目標 設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程 設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 3A.總經理的遠景目標應分解為各業務部和個人的關鍵業績指標 在展望討論會上, 總經理應和各業務部主管傳達展望目標, 並細分到各業務部 3B.業務部主管要基於綜合分析進行可行性研究 在分析差距和可行性之後，業務部領導應該根據資料事實依據實事求是地制定可行的目標 參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具 財務 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論並最終完成目標的定稿 3D.業務部主管應建立行動計劃以實現目標 在業績目標制定會後，應該簽署業績合同* 第四步: 進行業績審核 進行業績審議的子步驟 4A. 不同業績監督報告可分別起到不同的作用 4B. 公司應每季度進行各業務部業績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法 會議目的： 對前一季度公司及各業務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現和解決問題，確保計劃的實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化 以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責 4C. 行動計劃應包括工作及相應的支援和資源 按照關鍵業績指標的達標情況可以撰寫業績報告 第五步: 確定業績評估並與薪酬挂鉤 業績評估與薪酬相挂鉤的幾個子流程 5A.關鍵業績指標和能力指標應與薪酬挂鉤 公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業績 5B. 將激勵與業績挂鉤 現金薪酬 5C. 對業績表現的總體評估是根據定量的關鍵業績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估 姓名 業務單元領導或評估人應準備定性業績評估 總體評級反應不同職務KPI和能力的權重不同 5D.評估流程中的反饋機制 業績管理流程看似複雜，最終成果應是簡單易操作的 內容 實施業績管理改革的要點 1. 清晰有序的實施過程是實現改革的關鍵 2. 總裁必須直接領導管理程式的實施工作 3. 主要高層領導應全面負責各項推進工作的實施 4. 實施小組必須定期彙報進展，找出問題並予以解決 5. 溝通在推進過程中起著至關重要的作用 6. 通過標準化的資訊流程跟蹤推進進程和效果 Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established. For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, while re