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基于心理契约的企业员工潜力深度开发 　　摘要：心理契约理论为企业实行对员工潜力的深度开发提供了重要保障。心理契约与企业深度开发员工潜力之间存在着密切的联系，并在企业深度开发员工潜力过程中发挥着巨大作用。在实行心理契约管理的前提下，企业深度开发员工潜力之举要获得成功，还必须要采取合理、科学的策略，同时要注意解决在实施这些策略过程中的相关问题。 　　关键词：心理契约 员工潜力 深度开发 　　中图分类号：B84文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914(2007)11-016-02 　　 　　一、问题的提出 　　 　　现代企业在激励的竞争中是否能取胜，在很大程度上取决于对员工潜力开发的力度和效果。这里讲的员工的潜力是指隐含在员工身上但还没有明显被激发出来的、能更全面发展自己、不断提升自己工作绩效水平，并能以此为基础，不断增加对企业的贡献的能力与态度的总和。不少有关企业员工积极性问题的实证研究表明，很多企业由于没有很好地调动员工的积极性和开发员工的潜能，使企业的多数员工在工作中只发挥了他们真正能力的30%到50%。有鉴于此，近年来许多企业在开发员工潜力方面加大了力度，但从总体上看，效果不尽人意。究其原因，就是一些企业对员工潜力开发的认识与实际开发都还处于浅表层次，很多企业的这类开发是流于形式，开发不够深入、系统和科学，所以本文提出了深度开发的思路。其主要含义为：（1）借鉴全面质量管理思路，对全体员工进行全方位开发和全过程开发；（2）加大企业进行这类开发的投入；（3）广泛、灵活运用现代激励理论和借鉴成功企业的此类开发经验，以科学的激励方法（包括威胁激励），真正解决员工的学习、工作动力问题以及对企业的忠诚问题；（4）坚持这种开发的连续性；（5）从企业和员工两个方面，确立开发效果的检验指标，并切实加以应用。 　　企业进行这类深度开发，无疑在人力、物力、财力、时间方面要进行很大的投入，企业是否会愿意坚持这种投入呢？而且，即使企业进行了足够的投入，其开发效果是否就一定理想呢？要解决这两个关键性问题，企业就极有必要把心理契约理论引入这种开发管理之中。如果企业在这类开发管理的过程中，能真正树立起心理契约理论所揭示的管理理念，并能灵活、正确地运用心理契约所要求的相应的管理模式和方法，那么，以上两大问题就可以迎刃而解了。 　　 　　二、心理契约与员工潜力深度开发的关系 　　 　　心理契约理论(psychologicalcontracttheory,简称PCT)是在20世纪60年代产生的。1960年，组织心理学家阿吉里斯（Argyris），在他的《如何理解企业行为》一书中，首次提出心理契约这一概念并对其内涵予以界定。他认为，在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它包括个体水平的期望和组织水平的期望，及员工与组织对相互责任的期望。后来，Levinson等学者又不断对这一概念的内涵加以提炼和阐述，从而使理论界对这一概念的理解不断得到深化。现在我们可以对这一概念作更通俗的理解，即所谓心理契约，就是指在企业与员工互动关系情境中，企业和员工之间内隐的、彼此对对方不成文的各种期望的总和（凌文铨,2000）。 　　心理契约显然不同于传统的经济契约。经济契约是指员工以时间、智力和体力换取工薪、休息和适当的工作条件。它关注的是短期的经济性的交换关系。而心理契约在关注经济交换的同时，更注重长期的和社会情感性交换关系，如信任、奉献、忠诚、获得挑战性工作，实现个人发展等，它适用于企业与员工之间的社会情感资源的交换。心理契约的形成过程和渠道与经济契约也是不同的。经济契约形成，一般是在企业和员工分别就愿意雇佣和愿意被雇佣之间达成一致意见后就可以按有关法律、法规及企业章程等规定来签订契约。在这种契约中，权利和义务比较明确、经济交换性明显。而心理契约的形成，从过程方面来讲，它在雇员还没有正式决定到企业就业之前，和雇主发生某种程度的接触时就开始形成，然后它又贯穿于企业招聘、培训、考评等各项人力资源管理活动的全过程。从形成渠道方面来讲，一般被认为，员工是通过三个渠道来获得心理契约的。一是通过互动来获得企业对其明确或隐含的承诺；二是通过观察管理者、上级和同事的行为举止，形成自己对契约义务的感性认识；三是员工通过企业的结构性信号，如报酬、福利、职业生涯发展计划和培训制度、规范和文化等相关信息的获取来形成心理契约（Rousseau,1995）。 　　心理契约的形成或者说它的存在，是雇佣关系中主体双方为减少风险，实现收益（包括物质和非物质的）最大化一种操作方式或者说博弈方式的必然选择，其不以个人的意志为转移。由于现代企业员工的综合素质得以普通提高，基本生活保障得到普遍加强，其“社会人”、“文化人”