现代企业车间主任现场管理运作实务(精品·公开课件).ppt

车间主任现场管理运作实务 车间现场管理知识 车间生产管理过程 车间劳动管理过程 车间物资管理过程 生产运作是指从投入到产出之间的转换关系 典型的社会组织的输入、转化和输出 生产运作是指从投入到产出之间的转换关系 生产运作是指从投入到产出之间的转换关系 管理的目标 在需要的时间，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务 点（工序管理）线（流程管理）面（环境管理） 车间现场管理特点 基础性 整体（系统）性 群众性（突出对人的管理） 规范性（制度上） 动态性（适应环境） 车间现场管理原则 利润=价格-成本 生产过程的分类 按范围分 按性质分 按劳动属性分 按流程分 生产过程的分类 按范围分 按性质分 按劳动属性分 按流程分 流程式生产 工艺过程连续的生产 炼油 化工 冶金 食品 造纸等 特点： 地理位置集中； 生产过程自动化程度高； 协作与协调任务少。 生产过程的分类 按范围分 按性质分 按劳动属性分 按流程分 生产过程的分类 按范围分 按性质分 按劳动属性分 按流程分 备货型生产 按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。 家用电器 标准件 劳保用品 订货型生产 按用户订单进行生产。 用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。 例如船舶、大型工业锅炉等的生产。 企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。 合理组织生产过程的基本要求 要使生产过程保持 连续性 比例性 均衡性 经济性 合理组织生产过程的基本要求 要使生产过程保持 连续性 比例性 均衡性 经济性 合理组织生产过程的基本要求 要使生产过程保持 连续性 比例性 均衡性 经济性 合理组织生产过程的基本要求 要使生产过程保持 连续性 比例性 均衡性 经济性 这些要求对不同企业、不同的产品、不同的客户要求是不同的 计划 企业现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证生产现场按预定的目标，实施优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。 生产计划概论 1、 计划管理概论 “名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。 “动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配置过程。 计划是一个过程，计划工作的步骤为： 调查研究 预测未来 设制目标 制订计划 计划执行 监督检查和改进 “计划”是计划工作中制订计划的成果，贯彻实施和监督检查的对象。 生产计划概论 1、 计划管理概论 计划的特点 （相对其他管理职能而言）： 着眼于有限资源的合理利用。人的欲望是永无止境，资源的短缺、有限性。 克服未来情况的不确定性： 首要管理职能：“凡事预则立，不预则废” 计划工作的普遍性： 每一位管理者都需要 克服资源限制 克服不确定性 生产计划（书p67） 规定企业在计划期内所生产的产品品种、产值、质量、数量、消耗、进度和生产能力利用程度 包括计划指标内容（对产品）和生产能力指标内容（指标三要素） 某某公司2009年计划生产产品A1000件，其中一等品950件，二等品50件。实现销售收入1000万元 质量指标：四个标准 生产能力指标 生产能力, 是指企业的设备与设施(固定资产), 在一定时期内, 在先进合理的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大数量。 核定企业生产能力以主要设备组和主要车间生产能力为基础，从最基层的生产环节开始核定，以核心生产能力为中心进行综合平衡。计算从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）、车间、工厂的生产能力。 生产能力核定 设计能力 查定能力：技改、投入的变化、工艺的变化等 计划能力：在计划年度，根据原材料、动力供应条件以及设备的技术状况，工厂企业设备所能达到的生产能力 某车间车床组共有车床18台，加工结构与工艺相似的甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为1000台、900台、1200台、400台，车床组的台时定额分别是10、30、20、25台时，计划期有效工作天数为306，两班制生产，每班工作8小时，设备停修率为10%，试计算该车床组生产能力及负荷系数解（1）车床组的生产能力为： 306×8×2×18×90%=79315（台时）（2）完成计划产量所需71000台时（3）负荷系数为0.895 生产计划（书p67） 这些