沃尔玛竞争战略案例分析(精品·公开课件).ppt

还有，提高服务水平:企业能按市场的需求生产出准确数量的产品，将恰当的商品，在恰当的时间配送到恰当的地点，提高客户满意度。并且，可以增加企业利润:通过组织边界的延伸和紧密的协作，增加了流通企业满足消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收入，并且降低了成本，自然获得丰厚的回报。最后，缩短生产周期:通过供应链紧密协作，各环.节成员互相之间掌握的信息更加充分，预测的精确度大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反应，缩短生产周期。所以，这就可以解释了为什么以节约成本著称的沃尔玛每年花费数亿美元用于维护和提高供应链的运作上了。 一份耕耘一份收获。进入90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段:集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本‘加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。由于沃尔玛拥有自己的物流配送体系，所以沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是利用沃尔玛的购买能力与供应商进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。 各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在美国共有几十个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有6000多辆卡车，平均每天发货5000余箱。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85%的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到50%到60%的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天。 高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有3%，而竞争者则需要4.5%到5%。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得与竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。 沃尔玛作为非常成功的零售企业，它控制成本的方法，不仅着眼于企业内部，而且通过供应链管理，从企业外部进一步把成本降低，而且使它和其供应链上游的生产供应商对市场的变化能够做出快速反应。据2000年麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于沃尔玛。沃尔玛是怎样做到的呢?无非不就是通过对供应链的研究，提高供应链的反应速度，再通过供应链的反馈，整合供应源与需求源，也就是其顾客与供应商。从而使其总成本下降10%，使其供应链上的企业准时交货率提高15%，i订单满足提前期缩短25%一35%，使其供应链上的企业生产率增值提高巧%，库存降低10%一35叱，现金流周转周期减少了40一65天。 沃尔玛通过改造供应商，帮助其提高生产率，进而改造和提高这一行业的行业标准;沃尔玛再通过对自身生产率的提高，再迫使其主要竞争对手提高其生产率，从而最终提高零售行业的生产率，使其达到一个新的标准。所以零售期货公司(RetailForward)顾lb]艾拉·卡利什(IraKalish)才会预言:“随着沃尔玛的不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”可以说，沃尔玛在分销系统中所实现的总成本领先战略是沃尔玛最大的竞争优势之一 信息技术的应用的分析 在沃尔玛总成本领先战略中，另一个起到至关重要作用的是信息技术的广泛应用。50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统，新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说它是零售企业，不如它说是科技企业。 在信息技术应用方面，沃尔玛总是领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资:最早使用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现5.K.U.单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码(1980年)，1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。 在对商品的整个处置过程中总计节约了60%的人工。1983年，沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。最早使用CM品类管理