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高新技术企业并购后核心员工整合问题浅述 　　摘要：随着经济全球一体化进程的加快，高新技术企业的并购已成为一种国际化的行为。在企业并购过程中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。本文首先介绍了高新技术企业间互相寻求并购的动因，然后分析了高新技术企业并购中的人力资源整合中核心员工整合的原则，创造性地提出基于职级的核心员工认证模型，并且提出了核心员工整合的具体方法和策略，以期真正提高并购的成功率，增加并购的效益和效率。最后总结出核心员工整合过程中出现的问题。 　　关键词：高新技术企业 并购 核心员工 　　 　　0 引言 　　在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。K?D?Brouther(1998)认为，并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:协同经营动机，资本运作平台动机，经营战略动机，市场份额动机，财务协同效应。 　　以本并购案为例： 　　创锐讯通讯技术有限公司简介：1998年5月由斯坦福大学的Teresa Meng博士和斯坦福大学校长，MIPS创始人John Hennessy博士牵头共同在硅谷创办的一家高科技IC芯片公司，公司总人数超过1700人，在上海有超过400人的研发团队。 　　普然通讯技术有限公司简介：成立于2003年，是由美国硅谷资深管理和技术人员发起组建的IC设计高科技企业。公司的研发和市场均定位于为通讯OEM提供高性能、低成本的ASSP/ASIC产品。公司总人数超过100人，90%为研发人员。 　　并购背景：2010年7月19日，宣布签订并购协议，达成对普然通讯的收购。 　　创锐讯并购普然的动因综述：创锐讯通讯是一家在无线及有线通讯技术领域的全球领导者。通过本次并购，创锐讯将在全球范围内为客户提供更丰富的网络平台方案，同时进一步加强创锐讯在亚洲的强大的研发能力以及与客户的良好关系。这是创锐讯为消费者通过提供各种丰富的媒介来连接越来越多的各种设备的又一个重要战略步骤。普然的顶级团队的加入，加强了创锐讯在亚洲地区的研发实力和良好的客户关系。 　　普然主动寻求被并购的动因综述：创锐讯ETHOS 以太网交换解决方案一直受到业界普遍欢迎，其将会和普然领先的1G/10GEP 　　ON以及MUX产品起到互补作用。在其高效的千兆以太网中紧密地融入光纤接入技术，能对家庭业务进行智能路由管理。 　　此次并购不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。并购后核心员工整合过程中，我们需要遵循以下原则： 　　①3I原则，即提供尽可能多的信息(Information)、给予包容(Involvement)和诚实相待(Integrity)，这一原则在创锐讯合并普然通讯过程中得到了很好的运用并且取得了非常好的效果。 　　②有效沟通原则，并购初期，信息的不确定、沟通渠道的不畅会给员工带来很大的精神压力而无心工作。这时，应尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。 　　③保护人才的原则，高新技术企业的核心竞争力在于人才，如果高新技术企业间发生的并购后，被并购企业的核心人才纷纷离职，那么这种并购只是并到了一家企业的空壳，是一场失败的并购。在并购后的人力资源整合过程中，任何制定有效的措施留住这些核心人才成为重点。 　　④多种激励方式组合的原则，企业并购后，要留住核心员工，就必须关注核心员工的社会、心理方面的需求，要相应地采取动态的、差异化的激励措施。不仅要有物质上的激励，还要考虑其精神层次的需求，要采取多种激励方式组合，例如创锐讯采取了给核心员工股权方式，让其充分参与公司发展战略中去，让其产生主人翁意识。 　　⑤心理契约重构原则，所谓心理契约重建，就是并购企业将自己的价值观、行为风格以及工作方式等培植到目标企业员工的内心深处；通过这种培植，使其迅速形成与并购企业要求相一致的、良性互动的心理期盼。 　　企业并购后，对于核心人才的整合需要首先解决一个问题：如何有效地甄选出核心人才，建立核心人才有效梯队。本文创造性地提出基于职级的核心人才认证模型：岗位匹配后，对于各职级核心人才资格认证是基于“岗”+“人”的甄选模式，其中的“岗”包含岗位价值、岗位战略相关度和岗位稀缺性三个维度，“人”包含个人绩效和个人能力两个维度。 　　岗位匹配通常包括以