如何设计有效的绩效管理体系(培训教材)(精品·公开课件).pptVIP

如何设计有效的绩效考核体系 主要议题 导入篇HR经理要说服你的老板和员工，为什么要进行绩效考核角度一：绩效考核是HR管理的核心，HR管理是企业管理的中心 角度二：绩效考核有许多实际的用途 角度三：根据绩效结果，可以解决企业管理的两个突出问题 导入篇各管理者要准确定位 导入篇 考核原则 流程篇 流程篇 流程篇 KPI篇 先看一个例子 KPI篇 基本知识 方法篇 收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征 由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样 由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的 由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类，并把归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类 对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面 360度绩效考核法 以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。 其它考核方法 避免九个问题 考核的形式比内容更重要 考核申诉的程序比结果重要 考核系统只有与其他系统相结合才更有意义 考核应该具有相对稳定性 考核为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决 考核并非越复杂越好，是否适用最为重要 在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考核很难实施 问题研讨 评估你所在的企业，在绩效评估方面采用何种体系、方法、工具？有哪些优势和不足？ HR经理如何参与、组织绩效考评设计？ KPI指标如何与其他指标或方式（如态度、能力、目标、平衡计分）结合？ 如何避免绩效考评的常见错误 ? 谢谢! 其他部门 人力资源总监 人力资源经理 直接下属 财务部 项目开发部 公关宣传部 …… …… 组织内部 组织外部 上级主管部门 人才中介机构 …… …… 例：人力资源部经理 方法篇 方法篇 目标管理法 强制分布法 行为锚定等级评价法 … … 体会篇 不知道为什么要考核,甚至为了考核而考核 考核缺乏标准 考核方式单一 员工对绩效考核体系缺乏理解 考核过程形式化 考核结果无反馈 考核资源的浪费,错误地利用考核资源 考核方法选择不当 考核者心理、行为上的错误 抓主七个关键 体会篇 人力资源培训文件 * 未经许可，不得复制 导入篇 流程篇 KIP篇 方法篇 体会篇 工作分析 员工招聘 培训与发展 绩效考核 薪 酬 劳资关系 HR规划 工作指导 人职匹配 培训发展 管理沟通 职务升降 人员评价 奖金分配 薪资调整 管理流程 …… 利益分配 评判标准 正式的员工绩效考核结果作为物质激励和人员调整的评判标准 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准 工作改善 有效途径 通过规范化的计划、沟通和绩效审查的工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效；同时改进考核对象的工作方法和绩效 通过管理者和被考核对象的工作改善，以及给予绩效考核对人力资源配置的优化，从而提高组织整体的工作方法和工作绩效 人力资源部HR HR与各部门 HR与管理者 各级管理者 考核制度的制定 考核制度的细化 绩效标准的建立 绩效管理的实施 考核的部门特色 落实到具体岗位 计划、观察、评 价、辅导、沟通 导入篇 HR部门要履行新的责任 设计、完善考核体系 宣传、培训考核的目的、意义、方法等 督促、检查各部门的贯彻实施 收集反馈信息，以作改进 根据考核结果，进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划  量力而行 分层分类，自上而下，先单位后个人 三公 民主 以业绩为重 各个管理者要成为真正的“管理者” 非理想化 公司、部门及员工KPI指标开发及协同 季度考核及绩效评估 年终绩效评估及持续改进 绩效考核与管理 季度考核及绩效评估 总的思路 流程篇 总体步骤 2. 战略 协同 明确本公司战略目标和业绩理念 将它们与各部门目标进行协同 3. 开发战略 CSF和KPI 高级管理层举行研讨会，找出测量公司战略目标的指标 4. 开发部门 KPI 高层和部门管理人员举行研讨会，找出测量部门关键经营活动的指标 6.开发KPI 定义 为选定的指标起草详细定义、传递程序和目标 7. 开发报 告表格 设计报告指标的表格 8.执行 开始进行测量和报告指标，并按指标采取行动 1. 项目 准备 成立项目组，向全公司通报此项目 精简开发出的指标，组合