《商业智慧-人之管理》课件.pptVIP

CHAPTER 2 人之管理 商業智慧中的人才管理、利益群體管理和變革管理 人才管理 全世界從事商業智慧建置的企業經歷了無數的挫折和失敗，企業在商業智慧建置失敗的原因很多，最重要的一條是缺乏人才以及對人才的有效管理。合適的人才加上合適的組織方式是商業智慧這一策略性計畫取得成功的關鍵。 商業智慧的基本能力要求 商業智慧的進階能力要求 商務需求分析 資料分析 高級資料分析 建立高級資料模型 IBM商業智慧方案測試所考核的商業智慧技能要求 商業智慧術語、功能和差異區分（29%） 商業智慧客戶需求彙整（23%） 商業智慧資料來源/移動技能（23%） 商業智慧方案的架構（25%） 建立商業智慧能力中心 商業智慧能力中心的任務 商業智慧能力中心在企業中的位置 商業智慧能力中心與資料倉儲團隊之間的關係 商業智慧能力中心的資金來源 商業智慧能力中心的成功案例 商業智慧能力中心在企業中的位置 商業智慧能力中心的所有角色 商業智慧能力中心的資金來源 建立商業智慧“夢幻團隊”的注意事項 理解最基本的東西 理解你試圖做的事情 著眼於大畫面 聚焦、靈活加上實用 齊心協力 有效溝通 擁有很強的收集各種需求的能力 利益群體管理 借鑒資訊長用於管理利益群體的戰略戰術 識別利益群體 細分利益群體 選擇管理策略。 企業的多個利益群體 利益群體的類型 商業智慧用戶評估模型 模型建立的標準 數據的寬度和深度 分析的複雜性 使用的簡易性、用戶控制的程度和客製化的需求 策略性對戰術性的應用 資訊技術部門和用戶對商業智慧的熱情 如何提高企業全體員工對商業智慧的熱情 克服商業智慧的惰性 避免一個標準適應一切的技術情形 避免新的商業智慧運用孤島 將資訊技術部門和用戶的商業智慧熱情協同起來 資訊技術部門和商務用戶之間的緊張關係 資訊技術部門和商務用戶之間的語言鴻溝 一個標準適應一切的技術方案的弊端 學習企業政治對商業智慧專案的經驗教訓 資訊技術專案小組必須同時滿足四組人的要求： 財務長 資訊長 業務單位和部門經理們 資訊技術部門 掌握進行商業智慧專案所必備的政治智慧 商業智慧專案的10大政治警報 掌握10項政治應對措施 變革管理的三個定義 一項管理變革的任務 一種專業實務的領域 一種知識體系 變革管理的三類問題 如何”變革的問題 變革“什麼”的問題 為什麼”變革的問題 變革管理的四大挑戰 領導 焦點 承諾 抵制 經歷變革的不同心態 變革管理的四項律令 溝通公司的誠實意圖 主要著重於營運流程的改變 把員工放在變革的中心 把指標和流程聯結起來 變革管理的四種組合 變革管理的五種技能 政治技能 分析技能 人際關係技能 系統技能 商務技能 變革管理的八個步驟 建立一個觀點 寫一個宣言 建立一個聯盟 選好你的目標和你的時機 合作與中立化 找到一個翻譯 要取得小的勝利，要及早取得勝利，要經常取得勝利 孤立、滲透、整合 資料倉儲建置中的文化變革問題 資料分析的價值 語義資料的差異 早期部署中的資料準確率 用戶想法的影響 商業智慧建置中的政治變革問題 橫跨組織的挑戰的各種形式 組織挑戰要求商業智慧專案小組作出改變 * * 商務能力 資訊技術能力 分析能力 商業智慧 能力中心 執行變革 儲存、維護和整合資料 識別資料 發現和探索 總結和分析 發展決策 替換方案 與公司策 略相關聯 確立期望 並制定優 先順序 改變 過程 確定 需求 擷取資料 監視 結果 解釋 結果 資料來源：Gartner 公司 核心業務部門 財務長 甲計畫: 向業務部門匯報 （在協同環境中） 乙計畫: 向財務長匯報 (只有在財務部門已經從財務控制 成熟為管理控制的情況下才可行） 資訊長 丙計畫: 向資訊長匯報 (只有在資訊技術部門擔當 總攬全局的角色的情況下) 資料來源：Gartner 公司 資訊技術 商務 資料倉儲經理 商業智慧能力中心經理 支持者 架構師 商業智慧中心 商務諮詢師 資料倉儲 軟體工程師 商業智慧 軟體工程師 資料庫管理員 （DBA） 生產專員 元資料管理員 查詢專員 分析師 資料品質 檢查員 應用軟體 協調員 高階主管 中階管理 知識工作者 資料來源：Gartner 公司 固定費用 在使用商業智慧能力中心 的服務時沒有障礙 無法顯示經濟價值 向查詢及各種活動收費 “公平” 地分攤成本，重度 用戶付的費用更多 給使用商業智慧能力中心 的服務帶來障礙 以訂閱為基礎 減少使用商業智慧能力中心 的服務的障礙 理解經濟價值 資料來源：Gartner 公司 競爭者 利益群體 消