计划与计划工作知识讲稿.pptVIP

战略环境分析 竞争对手： 一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： ①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 ③由其战略实施而自然进入本行业的企业 ④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 * 竞争对手： 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应 战略环境分析（续） 企业自身 * 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内部 后勤 生产 作业 外部 后勤 市场营 销和销 售 服 务 利润 利润 辅助活动 基本活动 战略环境分析（续） 顾客（目标市场） 企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示： * 市场总量分析 1.市场容量分析 2.市场交易便利程度分析 市场细分 3.确定细分变量关细分市场 4.细分结果描述 目标市场确定 5.评价各细分市场 6.选择目标市场 产品定位 7.为各细分市场确定可能的定位概念 8.产品定位选择 战略性计划选择 基本战略姿态 企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值 一种基本战略姿态可以有多种实现形式 企业核心能力与成长战略 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（ G. Hamel＆C. K. Prahalad） 企业核心能力的五项检验 防御性战略 以退为进，以迂取直 * 企业可选择的各种战略类型（1） 分类 战略 定义 基本 战略 成本领先 overall cost leadership 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 特色优势 differentiation 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 目标聚焦 Cost or differentiation focus 企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。 成长 战略I： 核心能力企业内扩张 一体化战略 前向一体化 Forward integration 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 后向一体化 Backward integration 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 横向一体化 Horizontal integration 企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 多元化战略 同心多元化 concentric diversification 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。 混合多元化 conglomerate diversification 企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。 企业可选择的各种战略类型（2） 分类 战略 定义 成长战略I 加强 型战 略 市场渗透 (market penetration) 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发 (market development) 企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 产品开发 (product development) 企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。 成长战略II： 即核心能力企业外扩张 战略联盟 (strategic alliance) 企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。 虚拟运作 (virtual operation) 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。 出售核心产品 (core products saling) 企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。 防御战略 收缩战略 (retrenchment) 通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。 剥离战略 (divestiture) 企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。 清算战略 (liquidation) 企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。 目标管理 科学管理理论 行为科学理论