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探寻房企运营体系命门 近几年随着外部环境不断变化，房地产再也不是“土地为王”的喧嚣盛宴，特别当公司发展从少项目转向多项目，从本地发展转向异地布局，从管理层亲力亲为转向适当授权，内部管理到了一个瓶颈期，越来越多的地产企业冀望借助运营体系搭建，让项目运作更顺畅，部门配合更紧密，经营活动更高效，实现管理效能提升。但从笔者与众多地产企业的交流和接触来看，运营体系在实际运作中面临不少困难，如运营管理组织怎么设？运营部门如何发挥作用才不至于成为“摆设”？运营人才的要求和来源是什么？笔者试图结合行业实践案例以及自身研究提供参考思路。 第一问：运营管理组织如何设置？ 许多地产企业有着相同的困惑：到底要不要或者说什么时候要单独成立一个运营管理部门？运营管理组织该如何设置？ 1.运营组织设立的三大影响因素 根据行业实践经验，运营组织设立需要重点考虑三大参数：一是项目数量；二个专业要求；三是是否具有合适的强有力的运营总人选。其中，项目数量决定运营组织存在的可能性，专业要求决定运营组织的实现方式，运营总人选决定运营部门作用的发挥。 （1）项目数量：8-10个项目成为运营组织成立的临界点 传统3-4个项目时候，地产企业整个运营协调的职能归属公司总经理，总经理有足够的精力和能力承担过程中的协调和监控职责，但是，随着企业发展规模扩大，特别是同时运行的项目达8-10个时（行业经验数据，视项目体量而定），老板要做的