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刍议平衡计分卡在企业业绩评价中应用 　　【摘要】与传统的仅仅采用财务指标体系进行企业业绩评价的方法不同，平衡计分卡是适应企业内外部环境变化而诞生的、通过建立一整套财务与非财务指标体系来对企业业绩和竞争状况进行综合评价的新的业绩评价模式。本文基于中外运敦豪航空快递公司的案例来探讨平衡计分卡在企业业绩评价的应用，并分析平衡计分卡的应用贡献。 　　【关键词】平衡计分卡；业绩评价；非财务指标；财务指标；案例分析 　　 　　一、平衡记分卡的内涵 　　平衡计分卡是以企业的战略为导向，以管理为核心，以各个方面相互影响、相互渗透为前提，以综合、平衡为原则，建立起来的一个网络式的业绩评价系统。它将与企业运营的的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，从而系统全面迅速地反映企业的整体营运状况，最终为企业的战略管理服务。 　　一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命，战略核内外部环境的需要。卡普兰和诺顿的平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。在继中外运敦豪之后许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水（Rockwater）公司，新西兰电信公司等。 　　二、平衡记分卡作为企业业绩评价的优势 　　与传统的企业绩效评价方法相比，平衡计分卡具有以下主要优势： 　　1．评价指标体系的全面性 　　即平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营业绩和竞争能力进行系统的评价。 　　2．评价内容的广泛性 　　即平衡计分卡的内容除包括财务外，还包括客户、内部经营过程、学习与成长等方面，以便对企业的经营业绩和发展潜力加以系统评价。 　　3．评价作用的能动性 　　即平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分，还是一种企业管理制度。 　　4．评价目标的长期性 　　即平衡计分卡从企业战略的角度，对企业的经营业绩和竞争优势进行评价，有利于企业的决策和目标从短期型向战略型转化。 　　5．评价结果的驱动性 　　即平衡计分卡从分析创造企业经营业绩的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。例如：平衡计分卡在对企业要提高资本回报率进行分析时，就可按照下列因果关系链展开：提高资本回报率→提高客户对产品的青睐程度→提高按时交货率→缩短产品的生产周期和加强产品质量的控制→提高员工技能。 　　三、平衡记分卡业绩评价模式在中外运敦豪航空快递公司的应用 　　1．公司简介 　　中外运敦豪国际航空快件有限公司（简称中外运敦豪）拥有国内最大的快递服务网络，在全国开设有39家分公司，拥有2800多名员工。要让全国39个分公司的2800名员工对客户意识和服务态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。平衡计分卡作为一种战略管理模式，可以适合公司内部结构，将公司目标和激励机制有机结合。 　　2．做法 　　在推行平衡计分卡之初，公司总经理谢耀侬亲自挂帅成立了“平衡计分卡小组”，将公司的战略目标定位为“市场领导者”，即在国际快递行业中提供最高的服务给客人。通过6,7各月时间的内部沟通，企业的目标被分解为财务，效率和服务质量三个方面的指标体系。在沟通过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。2001年底，公司就决定实行平衡计分卡。 　　其次结合公司实际情况灵活调整指标体系。中外运敦豪的39个分公司保持了相同的评价指标体系，无论是在服务质量、服务效率还是财务方面，各个公司拥有了共同语言。量化的评价指标可以让它们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。同时，公司总部根据北方区、东方区和南方区这三个区的地理、人文和经济发展水平的特点并结合预算的编制设置评价指标标准值，与各个分公司的激励机制相结合，充分调动了员工的积极性，使管理更有效率。 　　再次将评价结果与激励挂钩。激励机制最重要的就是透明，让员工知道哪方面做得好，收获是什么，公平、透明才能使员工焕发出最大的创造力。中外运敦豪以平衡计分卡为基础建立了一张非常详细的奖金方案表，员工看着这张表格，可以从自己完成工作的情况得到评价的结果，从而方便地计算出自己的工资和奖金。中外运敦豪的薪资制度主要有三个特点：（1）以绩效奖励制度支持公司战略；（2）由公司业绩决定公司薪酬级别，包括工资和奖金；（3）由个人业绩决定个人的薪酬级别，包括工资和奖金。 　　3．效果与启示 　　第一、清晰的战略目标是成功的前提。中外运敦豪灵活运用平衡计分卡原理，将战略目标分解为三个方面的评价指标为我们提供了有益的启示。第二、最高领导层的推动。平衡计分卡是一