战略分解及执行-v1-学员.pptxVIP

战略分解与执行;思想是管理的源头-结果源于观念与想法;目录;管理总论;战略;企业战略规划图; 1、战略是一种选择，你选择干什么，不干什么?战略就是做加减法; 2、战略是一种模式,就是商业模式与竞争方式; 3、战略是一种能力（或资源）,就是你凭什么参与市场竞争： 4、战略是一种共识，有共识才有战略执行力; 5、战略是一种变革与调整,战略要依外部环境变化动态调整 6、战略是一种执行，最终落实到组织与人。;马云谈战略;战略需要其它管理的配合;战略-环境;战略 ;德鲁克关键五问题;战略 ;以利他为导向，以利己之心思考时，判断就会迷惑，就会扭曲，往往导致错误的结果。 以营销为突破，管理大师德鲁克说：企业的永远只有两项永远的任务，一是创新，二是营销。 以管理为保障，要特别注意人员数量和质量的缺乏，很多时候企业家战略上想要太多，却不投入和目标匹配的人员力量。（人才成长靠时间，有钱也没用） 以竞争为导向，向竞争对手学习，甚至达到竞合的超越战略本身的境界，竞争更多时候我们应该把它理解为企业可持续发展的原动力。 以共识为基础，上下同欲者胜。全员再战略上达成一致的认知，这将是推动战略执行的最大保障。共识的本质就是呼唤人心、凝聚人心、满足人心的一个管理过程。 ;战略;管理流程图;使命 我们为什么存在;惠普公司的目标不是赚钱，公司赚钱只是为了实现其真正的目标，如何我们不这样，世界就会变糟。 惠普的目标就是贡献 沃尔玛公司 我们存在的目的是为顾客提供价值。 通用电气公司 通过技术与革新改善生活质量。 默克公司 我们的工作是保存和改善生命。 衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。 ;任正非：我们要有战略耐性;我是谁？ 销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。 终端没有粘性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。 不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。 华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。 我到哪里去？ 我们要活下去。 活不下去就没有未来！ 我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。 一年之计在于春，希望你们在春天播的是好种子，发的是好芽，秋天能给我们收获。 若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的。 涨工资的钱来自哪里？ ;产品要继续聚焦 形不成战略地位的小产品就没有必要去做了。 几类一定要做到世界领先： 物联网的芯片 手机的通信平台应该要做到世界最好。 希望我们能清醒地找到适合自己的发展方向。 华为坚持二十几年不动摇，才走到今天，你知道有多难？ 当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。;目录; 为什么要制定年度计划 1。 2。 3。 ;方向错了 再努力也没有用;方向错了 再努力也没有用;定期做目标的回顾与调整;企业文化是基石;年度规划的意义;老板要的是结果;年度规划需要关注点;;GE;耶鲁大学问卷调查 ;目标管理;目标管理流程;目标管理流程;如何设定目标;如何设定目标;目标设定案例分享与讨论;恒大冰泉巨亏40亿;互联网时代的目标管理;互联网时代的目标管理;互联网时代的目标管理-言行一致;姓名： 部门： 我的任务？ 时间表？ 我完成任务的标准？ 我很好的完成任务的标准是什么？;步骤; 1、确立目标； 2、探寻完成目标的各种途径； （策略） 3、选定最佳的完成方式； 4、将最佳途径转化成月/周/日的工作事项 5、编排月/周/日的工作次序并加以执行； 6、定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。 ;OGSM-T 计划模板;Objective 是创收翻一翻;Goals 维持现有客户之营收（50%）;OGSM案例; 你的基本目的是保证工作目标的实现 你的G应是你O的更细化、更精确化的描述，目标是尽量可以轻松考量的，G和O之间应有必要性和必定性的关系； 制定S时，我们往往会把有利于G实现的举措全搬出来，这是不对的——因为，你的资源是有限的，你无法把有用的举措实现，你必须找到帮助你达成 G的最有ROI的一群举措！ 所谓策略，就是重点一些，放弃一些； 你的S和G之间，同样应具备必然性和必要性的关系 最后扪心问问自己，这样做一定可以实现目的吗？可行吗？ Measurement：就是什么人在什么时间达成了什么结果。M的目的在于通过定期考量，及时检讨和调整； 摆在你面 前的OGSM，已是你非常满意、让你信心百倍的年度发展计划了！ 　　; 工作内容 (做什么：WHAT) 工作方法 (怎么做：HOW) 工作分工 (谁来做：WHO) 工作进度 (什么做完：WHEN) 评估人 衡量标准（好，合格，不合格） 与上级目标相呼应 与