战略管理课程九章战略评价.pptVIP

战略评价 尽管战略一词通常与未来相联系，它与过去的关系也并非不重要。过日子要向前看，但理解生活则要向后看。管理者在未来实施战略，但他们是通过回顾过去而理解这一战略的 ——明茨伯格 课程目标 战略评价的方法框架 讨论平衡积分卡 战略评价困难的原因 环境的复杂程度急剧提高 准确预测未来愈加困难 变量日益增加 最好的计划迅速过时 影响企业经营的国内、国外事件增加 准确计划涵盖的时期变短 Rumelt战略评价标准 协调 优越 一致 可行 协调 即要考察个体趋势，又要考察组合趋势 战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化作出适应性反应 绝大多数变化趋势都是与其他多种趋势相互作用的结果 一致 战略方案中不应该出现不一致的目标和政策 尽管更换了人员，管理问题仍持续不断 一个组织部门的成功意味着另外一个失败 政策问题不断地被上交到最高领导层来解决 战略评价框架 检查战略基础 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应 竞争者的战略曾发生了哪些变化 主要竞争者为何正在进行某些战略调整 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作 阻碍企业实现目标因素 竞争者行动 需求变化 技术变化 经济状况变化 人口迁移及政府行动 内部优势是否仍是优势 内部优势是否加强？如果是，体现在何处 内部弱点仍为弱点 是否有了其他弱点，如果是体现在何处 外部机会是否仍为机会 是否有新的外部机会？如果是，体现在何处 外部威胁是否仍为威胁 是否有其他新的外部威胁，如果是，体现在何处 是否能够抵御敌意收购 度量企业绩效 将公司不同时期的业绩进行比较 将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 将公司的业绩与产业水平进行比较 关键财务比率 投资收益率 股本收益率 盈利率 市场份额 负债对权益比率 每股收益 销售增长率 资产增长率 西摩·蒂尔斯战略评价 战略是否与企业内部情况相一致 战略是否与外部环境相一致 从可利用资源角度，战略是否恰当 战略所涉及的风险程度是否可以接受 战略实施的时间表是否恰当 战略是否可行 企业是否在高风险投资与低风险投资间保持了适当的平衡 是否在长期投资与短期投资保持了适当平衡 慢速增长市场的投资和快速市场投资平衡 平衡了对个分部的投资 备选战略在何种程度上对社会的责任 关键内部战略因素与关键外部战略因素间关系 主要竞争者对本企业的各种战略将做何种反应 采取纠正措施 调整组织结构 对某一或多个关键人员进行调换 售出企业分部 修改企业任务陈述 建立或修改目标 制定政策 发行股票以筹集资金 增加销售人员 重新配置资源或采取绩效措施 平衡记分卡 征服世界的将是这样一些人：开始的时候，他们试图找到梦想中的乐园，当他们无法找到的时候，他们亲手创造了它 我们要想用战略来描绘美丽新世界，就得去创造它 企业一向偏重财务性衡量指标，而妨碍其创造未来长远的经济价值与利益 希望未来的企业组织除了注重短期目标，也能兼顾长期发展的必要 除了关注财务表现之外，必须同样重视非财务方面的组织运作能力，包括产品创新、客户关系、内部流程、人员的学习及成长 兼顾长期与短期、财务与非财务、内部与外部、领先与落后指标 将企业的战略主题在四大执行层面上依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案 BSC价值 平衡记分卡把战略置于中心地位 将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标并进一步发展对应的评价指标 评价指标能把所有的员工拉向总体的远景规划 员工确信衡量系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功 平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来 个人制定平衡记分卡 更多的交流和学习，确立支持整体目标的局部目标行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解诶长期战略和评价指标 平衡记分卡使战略目标在各个经营层面达成一致 平衡记分卡将企业力量集中在战略目标上 平衡记分卡成为短期成果和长远发展的桥梁 平衡记分卡是战略不断发展 有效评价系统的特征 战略评价活动必须做到经济 战略评价应能够真实地反映企业的经营状况 战略评价过程不是主导决策，而是要促进相互理解和信任 协调各分部及职能领域工作 21世纪战略管理挑战 艺术与科学问题 公开与保密 自上而下与自下而上 * * 外部评估 内部评估 行动一审视潜在的战略基础 是否有明显的区别？ 行动二度量企业绩效 是否有明显的区别？ 继续实施现行计划 行动三：采取纠正措施 是 是 否 否