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联想的组织结构分析 组织结构发展史 发展阶段 发展时期 组织结构形式 组织结构特点 初创期 1984－1987 “平底快船”式的简单结构 1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的组织思路。 成长期 1988－1992 “大船结构”的直线职能制 1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。 大公司时期 1993－2000 “舰队结构”式的事业部制 1 基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享有经营决策权，财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理。 分拆后时期 2001－至今 “子公司管理体制 ”式的控股集团型 1 联想控股公司主要进行控股运营和筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有限公司具有独立法人地位、治理结构和运行规则。 平底快船 上世纪80年代初，联想刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、做销售维修代理等来积累资本。过了几个月，他们赚了70万元人民币，积累了第一桶金。创业初期，联想公司所采用的组织结构是“平底快船”，这种结构是针对联想当时公司规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的。这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。? 平底快船图 平底快船”即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放、快速回笼。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，没有层级之分。这种管理模式能够保持组织的灵活性与决策的快捷性，还有利于资金批量投放、快速回笼。 柳传志作为领导者，过硬的思想素质、业务素质、身体素质是必须的，同时也要具备权威的领导能力，从而指导成员的行为，通过沟通增强成员的相互理解，统一成员的思想和行为，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。 实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。 大船结构 “大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。 联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1＞2的总体效益 大船结构图 大船结构特点是“集中指挥，分工协作” 公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。 从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。为创建大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。 总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误 和失利。  “大船文化”内容 灌输全新的价值观，提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。　　 树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。　　 铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。　　 塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉