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浅析煤炭企业薪酬管理存在问题及对策 　　 【摘要】 薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连，对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。做好薪酬管理工作是摆在国有煤炭企业面前的一项重要工作。围绕中国煤炭企业薪酬现状及问题，提出我国煤炭企业薪酬管理制度的创新对策。 　　 【关键词】 人力资源；煤炭企业；薪酬管理 　　 　　 近几年来，煤炭企业靠着国家宏观经济的调控和企业自身结构的调整，取得了较快地发展，职工收入比以往有了大幅度的增长。人力资源管理者开始在薪酬制度上探索新的方法，但是收入分配制度改革中仍存在着许多不可回避的问题，不少职工存在对薪酬的不满。 　　 　　 一、煤炭企业薪酬管理存在的问题 　　 　　 在薪酬制度设计上，国有煤炭企业大多提出了“以人为本”的企业发展战略，但一些企业仍然把追求利润最大化作为企业终极发展目标，常常把薪酬支出仅认为成本的增加，重管理，轻设计，导致以下问题的出现。 　　 （一）薪酬政策指导思想不清，与企业发展战略相脱节 　　 人力资源战略是企业整体发展战略的重要组成部分，薪酬管理可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部环境，从而有效推动企业战略目标的实现。因此，薪酬管理也应该以支持企业战略为出发点。但在目前的国有煤炭企业中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节，在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。 　　 （二）缺乏行之有效的，能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系 　　 首先，职位体系的确立缺乏科学的基础。煤炭行业由于其生产特点，大多为劳动密集型生产，岗位繁多，但多数煤炭企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价，不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开差距；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。 　　 其次，绩效考核不科学、欠公平，没有科学严谨的绩效考核体系作为基础。大多数国有煤炭企业没有建立以目标为导向的绩效考核体系与员工的薪酬制度相配套。考核指标制定过程中，员工没有参与考核指标的制定，绩效考核指标往往由上级制定和下达，员工对考核指标的形成和意义不清楚，容易产生抵触情绪。有的企业虽然有比较详细的绩效考核体系，但考核中往往只关注对员工个人绩效的考核，而忽视兼顾团队绩效，导致员工太自我、只追求自我考核指标的完成，团队协作意识淡漠，不利于团队整体目标的完成。 　　 （三）缺乏合理的，能充分发挥人力资源效用的用人机制 　　 首先是选人机制有问题，国有企业基本上是领导提议，然后人事部门考察，最后组织任命。但旧的、不透明的选人机制难以做到公平公正，择优录用。其次是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚，要么得过且过，敷衍了事。 　　 （四）不注重企业文化的建设 　　 企业人力资源的效用最大化不可能只依靠薪酬激励，企业文化具有强大的物质不能替代的精神功能，企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。在这方面，我国大多数的煤炭企业却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，具体的工作也是分散由企业的工、青、妇、群、团组织来推动，这样就难以形成合力，营造与企业的经营理念、发展战略相融合的企业文化，企业员工的价值取向也就容易与企业的经营发展产生背离，所谓的主人翁精神，也就成了一句空话。 　　 　　 二、煤炭企业实施有效薪酬管理的对策 　　 　　 总的来说，我国国有煤炭企业人力资源存在的问题实际上是旧的、计划经济体制下的管理模式在市场经济体制下的不适应。随着我国市场经济的深入发展、经济全球化的进程，这一模式已越来越难以适应市场竞争的需要。唯今之计，就是加快人力资源管理体制改革的步伐，尽早建立适应市场经济的现代企业人力资源管理体制。具体来说，可以从以下几个方面着手： 　　 （一）树立以人为本的薪酬管理理念 　　 人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激