第八讲 标杆管理.pptVIP

标杆管理 施乐公司的“5阶段、10步骤”标杆管理方法 （1）规划阶段①确定标杆管理的内容关于复印机制造的。施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。 ②确定标杆 施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。 ③搜集标杆管理的数据 （2）分析阶段①确定目前的绩效差距②确定将来的绩效水平 （3）综合阶段①交流标杆管理的成果②确立要实现的目标 （4）行动阶段 ①形成行动计划②实施和监控行动计划③重新标杆管理 （5）见效阶段在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。 显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅 　 美孚石油（Mobil）公司是世界上最着名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚 标杆管理是印刷企业乃至印刷行业挖掘内部潜力，提高管理水平和市场竞争力的一种有效方法。 ?印刷企业适用的四类标杆管理的比较分析表 实践案例 宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。 宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 海尔的标杆管理 　 　海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念，以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。并且在学习标杆战略的基础上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。 　 　在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。 * * * 一 二 三 四 五 标杆管理概述 标杆管理流程 标杆管理俱乐部 供应链标杆管理 成功的标杆管理对企业的要求 * （一）标杆管理的定义 在北美标杆管理是由施乐（Xerox）公司定义：“一种将产品、服务和实践与最 强大的竞争对手或行业内领导者相比较的持续的流程。”其核心是向业内或其它 行业最优秀的企业学习。 标杆管理（Benchmarking） ：是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。 标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 施乐公司的标杆管理 施乐公司的标杆管理 美孚石油的标杆管理 * 标杆管理按行业最佳实践和最佳流程来计划和建立，以获得极具竞争力的绩效。标杆管理注重的是发展最佳实践，而不是解决某一特定问题，因此，重点应放在长期持续改善上。 标杆管理的显著特征是向业内或其它行业企业学习，学习是手段，超越才是目的。通过学习，企业注重新思考、定位、改进经营实践，不断完善自己，创造自己最佳业绩，这实际上就是模仿创新的过程 * （二）标杆管理在改善业务流程中的重要性 标杆管理是