中层管理者地角色认知与定位.pptx

中层管理者的角色认知与定位;中层管理者的现状;1、中层管理者的角色认知;角色和角色认知;角色和角色认知;三个维度的管理角色认知;作为下属的管理者;作为下属的4项职业准则;作为下属的4项职业准则;作为下属的角色错位;作为下属的角色错位;作为下属的角色错位;作为下属的角色错位;作为下属的角色错位;作为下属的角色错位;;上司眼中成功下属的标准;作为同事的管理者（平级）;内部客户;作为同事的管理者（平级）;作为同事的管理者（平级）;作为同事的管理者（平级）;作为上司的管理者（上级）;作为上司的管理者（上级）;作为上司的管理者（上级）;作为上司的管理者（上级）;管理者的角色种种;管理者角色认知小结;2、中层管理者的角色定位;管理的方向、方式和方法;管理制度化的三个步骤;三种主要的思维方式;三种主要的思维方式;三种思维方式的初步界定;三种思维方式的初步界定;三种思维方式的初步界定;思维的差异来源于哲学的不同;我们只有一个地球;根本的探讨：一何以生二;根本的探讨：一何以生二;根本的探讨：一何以生二;根本的探讨：一何以生二;根本的探讨：一何以生二;根本的探讨：一何以生二;二构成一的变化;一内涵二的变化;共同的变形为一统全局;您对一分法、二分法和三分法如何理解，有什么看法？;中西管理哲学相当不同，中西管理科学一模一样 中西根本差异是在哲学而非科学，中西管理哲学根本差异就是合与分，但不是绝对的合与分 中国式合大于分，站在合的立场分，西方是站在分来合，分大于合，注重个人目标 由于中西方对合与分的比重不一样，造成中西方管理思想的根本差异。 ;合理的管理思维逻辑;比较;三种管理思维的整合运用;用三分法来整合一分法和二分法;中层干部的抱怨和期待;案例：领导的3句话;管理角色如何定位？;高层特性：;基层特性：;中层特性：;企业三阶层三才之道的合理配置;三阶层角色区别与互动;不同层级的能力布局;中层干部的抱怨和期待;领导的3句话;中层干部角色定位;中层干部的处境;中间？中坚？中艰？中煎？;中层的管理沟通目标;向上沟通;向上沟通三原则;向上沟通三原则;案例讨论;案例讨论;案例讨论;案例讨论;案例分析：;案例分析：;案例分析：;案例分析：;案例分析：;案例分析：;向上沟通三原则;向上沟通三原则;向上沟通三原则;向上沟通三原则;案例分析;企业的人才观;向上沟通三原则;案例讨论;分析与建议：;持经达变;案例讨论;上级越级指示的几种情况的判定;如何应对越级指示;如何应对越级指示;如何应对越级指示;如何应对越级指示;如何应对越级指示;上司眼中成功下属的标准;下属丧失积极性的3个原因;下属丧失积极性的3个原因;下属丧失积极性的3个原因;与下属相处的原则;向下沟通三原则;向下沟通三原则;向下沟通三原则;向下沟通三原则;向下沟通三原则;平行沟通;承上启下的困境;上下沟通的困境;案例分享;案例分析;中层干部角色定位小结;分析情理法;情理法-观念;情理法-观念;情理法-观念;情理法-观念;情理法-观念;情理法-观念;情理法-观念;情理法-观念;情理法的顺序;情理法的妙用;合理的要素;情理法的妙用;持经达变—情理法的妙用;情理法小结;案例讨论;管理沟通;沟通的困境;人际沟通风格类型;了解人际风格;风格自测;风格自测;动物类型;激励;爱情;分享讨论;分享讨论;我生命中最重要的五样东西;现在我必须舍弃一样： 再舍弃一样： 再舍弃两样：;讨论交流：;激励;需求层次论;需求与激励;双因素理论;激励的原则;3、中层管理者的角色转换;管理者角色转换;要改变人生，须先改变观念； 要改变环境，须先改变心境。 ;责任价值观;责任价值观1;责任价值观2;责任价值观3;责任价值观4;管理者工作责任：三大领域;「能力养成」必经的五个等级; 「能力养成」必经的五个等级;3. 每一个人都是从「生」的阶段开始，然后 透过学习，知道了基本方法与步骤，而进入 「会」的阶段。这个时候还没有产生做事「有 无效率」、「品质高低」的问题。4. 如果这是生活面的技能，自然够用；但是， 对于工作上的能力，光只是「会」，在竞争激 烈的企业或社会里，就很容易被淘汰出局。;5.「会」以后，透过反复不断练习，一段时间 后，进步到「很有效率、做得很好」，就会到 达「熟」的程度。在事物运作与执行的效率及 品质，都达到一定标准的要求，就能在既有岗 位上，有「中规中矩」、「称职」的表现。6. 然而，光只是「熟」还不够；因为「熟」只  是「知其然」的境界。如果对事物不能「知其 所以然」，一旦稍有变化，很可能就无从下手。 个人能力若一直停留于此，往往成为数十年如 一日，做着同层级工作之所谓的「万年科员」。;7.「熟」的往上一个等级是「精」，只有达到 这个等级的能力；才有资格在企业内，担任基 层主管