组织变革三个关键时刻.docVIP

组织变革三个关键时刻 　　所谓践行知识，即日常所言“学以致用”。核心在于将所拥有的知识依情境转化，这个转化的过程本身也成为知识再构建的环节。美国菲尔丁研究院约翰?奥斯汀（John Austin） 教授在2013年发表的《践行知识：三个关键时刻》里提出包括企业的设计和变革在内，任何机构推行新的举措时都存在着一个将知识付诸实践的转化过程。奥斯汀在文中将知识转化的发生定义为“时刻”，并总结了三个关键时刻： 　　时刻一：创建新的理念，即将新的想法与企业所处环境结合，找到一个对于企业而言有意义的方案或理念。 　　时刻二：将想法转化为可持续的行动，能够将想法落地并形成企业内部运营的惯例。 　　时刻三：场景迁移，能够将时刻一的想法或者时刻二已经执行过的方案用于企业不同的场景中。 　　本文在此框架基础之上，结合2016～2018年重庆移动的组织设计与实施案 　　例，提出了两个新的观点，一是修订了奥斯汀教授的时刻二，将“可持续的”行动改为“迭代”行动，强调企业持续精进的动态，以应对VUCA时代的未知及不确定因素；二是建议将知识转化的三个时刻扩展为研究企业变革过程的一个“影像”工具：借助勾勒知识运用、转化的点状分布来观测组织变革在时间长轴里的路线轨迹。 　　改变是世界的常态。如同当下企业，内外部环境始终在动态之中，对应的管理战略与方案也保持灵活性。既然如此，如何界定变革管理的边界？ 　　2002年，管理大师哈里迪莫斯?索卡思（Haridimos Tsoukas）和罗伯特?齐亚（Robert Chia）等，在关于变革管理的一篇经典论文中提出，无论是否有预先计划，变革是持续流动的现实存在。面对组织发展学者普遍青睐有计划的变革，该论文一方面认可普适理论，另一方面提出即便是最完美计划的变革，每一次执行时都会遭遇其独特性的过程。 　　本文基于此理念及该论文作者之一奥斯汀（Austin）2013年的研究成果，从知识的转化、应用及建构层面将变化流程拆解为三个关键时刻片段：（1）创建新理念（战略）；（2）将想法转化为企业内部的迭代行动；（3）场景迁移。 　　时刻一：创建新理念 　　这是最能体现企业创新与创造力的时刻。最大的挑战在于其灵光乍现、捉摸不定的表象。然而，本质上仍需要借助缜密而严格的流程来引导推进。这个时刻需要处理好三个重要的行动要素：（1）适当的人员选配；（2）对现状的充分质疑；（3）投入到冲突对话里的时间。强调冲突是因为，有意义的创新往往是在似是而非、彼此矛盾的观点对峙里喷涌而出的。 　　在这个时刻需要克服的障碍包括过于自信、害怕失败、思想或理论参照系过于狭隘，以及非黑即白的二元决策习惯。对于团队而言，要突破现有的自信或是成员间推脱搪塞、害怕失败的心态。行动的第一步必须保证团队内部能够公开、诚恳地面对真实信息。其次是借助相关战略分析工具作出理性判断。例如沃顿商学院休梅克（Schoemaker）教授提出的情境规划工具或者蓝海战略分析等。通过工具帮助将所有能够产生重要影响的不确定性要素以结构化的方式演练、讨论和分析。务必要规避团队为求和谐，将关注点放在行业或市场潮流趋势的共识分享上。如有需要也可以借助外部资源支持以拓宽视野，突破现有思维局限。简而言之，卓有成效的变革始于方案的推?出新及战略角度。 　　以重庆移动的组织结构设计为例。公司新总经理2015年12月上任后发现重庆公司直接管理38个分公司，是中国移动集团内最大的管理幅度。分公司“小而全”现象突出，资源配置紧张。各个分公司的体量差距过大，竞争能力弱、分公司之间存在内耗和摩擦。分公司人才结构失衡，人力资源矛盾突出，资源效率低。这些困难倒逼管理者考虑优化公司组织架构和管理方法。解决方案集中指向两个目标，一是要减小市公司的管理幅度，提高精细化管理能力；二是要整合分公司资源，增强一线作战能力。 　　在探索新方案的过程中，重庆移动的战略部门不仅仅对标其他移动分公司，同时将视野拓展到国外同行，并借鉴2015年中国军队结构调整的理念。第一轮试点方案是在2016年10月开始将城区4个分公司合并为2个。在顺利完成之后，核心团队注意到，公司曾经也有过这样的尝试，失败原因在于郊区地方政府利益诉求带来冲突，如果将直接合并的方式复制到全公司，可能带来社会风险。 　　于是从2016年12月开始，公司再度密集调研，结合本次组织设计的初衷（减小管理幅度，整合资源强化一线实战），最终创造性地提出了“一企两制”的结构，即在公司内实行主城区和远郊区县两套管理模式，形成横向和纵向两种职能部门，38个分公司整合为10个区域经营机构。主城区和直辖市城区模式相同，由原来7个分公司整合为3个。在各区县成立了7个区域事业部。事业部作为市公司派驻的横向管理机构，协助管理31个区县分公司，但非法人机构，总体定位上与区县分