北京东环置业有限公司组织诊断报告北大纵横管理咨询公司2002年6月12日一期咨询报告之一秘密2002-6-121ALLPKU——东环置业战略咨询报告.pptxVIP

北京东环置业有限公司组织诊断报告;;公司发展断档，与同期的企业走上了两条不同的道路，自己没有发展和积累管理经验，但竞争对手已经长大;;;公司还是处于传统管理阶段，随着公司“二次创业”的提出，必须要向标准化管理过渡;;在圈内因关系亲近，没有严明的上下级关系，导致行为上没等级观念、执行上打折扣;企业文化和员工意识有与市场竞争不相适应之处;;高层领导应有重点地平衡好自己的职能，不能过于陷入日常事务;;中层管理者能力的缺乏成为公司发展的瓶颈; ;;没有完整的目标计划体系，没有科学分解公司总体目标，也没有用各部门、岗位的分目标保证来总目标实现;;业务部门之间能力不匹配，没有重点构造关键职能;部门职责划分不清，有互相推诿现象;;没处理好集权与分权的矛盾，各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥; 问题更严重体现在中高??和新员工、基层员工沟通很少，甚至都不互相了解彼此的看法，下级在沟通时很拘束，不能畅所欲言，得到他们的反馈很少 。 沟通的方式主要是单向的传达，主要通过会议和领导传达，文件传达等单向的沟通； 沟通方式单一，运用说服、征询、参与的等双向沟通方式很少，管理活动中反映不出这些员工的真实想法和意见。;;;公司层面的控制体系构筑不全面，能适应目前的规模，但将面临未来迅速扩张带来的挑战;项目层面的控制系统缺乏市场的考验，要尽快总结经验模式、提高预控能力和执行协调能力;管理制度制定得不完善、合理不能满足公司发展要求，制度的执行也不严格;部门职责发挥不全面，员工对其满意度不高，不能有效支撑公司总体发展;市场开发部部门职能诊断;工程管理一部职能诊断;工程管理二部职能诊断;采购机制不透明、公开不能引入公平的市场竞争;;项目可行性分析流程;项目前期可行性研究;项目规划设计流程（一）;项目规划设计流程（二）;规划部业务流程之二：预算合同室没有参与项目施工图交接;预算合同室;;;;;