辉瑞多元发展留才策略.docVIP

辉瑞多元发展留才策略 　　 　　牛培娥 辉瑞中国人力资源部高级总监，1995年加入辉瑞中国，先后担任销售培训、辉瑞（日本）/亚洲销售效力部区域总监和辉瑞中国销售效力部负责人，并曾被借调到辉瑞韩国，帮助建立韩国培训体系和领导力发展项目。 　　 　　2011年上半年，ANTAL国际商务咨询有限(北京)公司对在中国具有3年以上工作经验的资深员工进行的最受推崇雇主评选活动中，辉瑞中国被评为了医药业的最受推崇雇主。对于此次得奖的原因，辉瑞中国人力资源部高级总监牛培娥在接受采访时说：“在辉瑞人才是最大的财富，也是核心竞争力之一，公司在人才培养中比较具有前瞻，对未来具有战略的长远考虑。在做人才储备的过程中，关注未来需要什么样的人。对于现在的员工，公司会考虑未来能够为他们提供什么样的机会。这是辉瑞中国获此殊荣的原因。”辉瑞的企业文化中有一条核心理念是“提升员工满意度”。辉瑞对这一理念的理解为，员工对公司满意最终会让客户满意。具体在员工中的反应为员工对工作的敬业度以及对公司的凝聚力，所以员工在公司中的发展环境是辉瑞尤其重视的。 　　 　　不换公司换行业，多元化的职业发展之便 　　 　　为员工的职业发展提供多元化的职业选择是辉瑞管理中一直被人称道的地方。辉瑞员工的职业发展有纵向发展与横向发展的选择的机会，目前辉瑞的很多高管就是由基层工作者升任的（纵向发展），同时很多员工也可以选择从事不同业务部门的工作（横向发展）。辉瑞员工多元化的职业选择得益于辉瑞多元化的业务发展，目前辉瑞中国的业务主要包括医药类、营养品类、保健品类、研发类。辉瑞以此为基础为员工制定了职业发展体系。当员工进入辉瑞工作时，公司会根据他目前所处的工作岗位，告诉员工本人未来可以有哪些工作选择的方向、明确在不同的方向所能达到的目标、实现目标的方式以及个人所需要具备的能力，主管会与员工制订个人的职业发展规划。 　　以辉瑞公司的人才回顾为例，辉瑞公司内部每年都会进行人才回顾，公司的经理们会根据员工的学习能力、发展潜力、职位愿望等方面的内容与员工一起制定职业目标与发展方向，以及了解在达到目标的过程中员工需要提升的能力。各经理将会把这些发展计划纳入自己工作目标中，作为自己工作任务的一部分落实。在此过程中，人力资源部门会通过公司的体系保证各经理人完成自己的责任。对于人才回顾的结果，在中国范围内，人力资源部门会在不同的团队以及业务部门中进行讨论，为员工在自己团队内部以及跨团队间寻找发展机会；与此同时，对于高端人才公司还会进行跨国流动，目前辉瑞公司很多其他高管都曾有过在国外工作的经验，这种跨国的流动，为公司带来更多的管理思路，使公司高管在适应本土化特征的同时，具有了更多的国际化视野。 　　职业发展空间、待遇、工作环境等各方面的因素都可能成为决定员工去留的重要因素，所以在公司为员工提供便利之道之前，了解员工的需求是至关重要的事情。为了了解员工的个人看法，辉瑞为员工设定了多种反馈机制。 　　每年辉瑞全球都会做一次员工满意度调查。咨询公司为辉瑞提供一份调查表，辉瑞全球的员工会通过网络不记名打分的方式，主要针对公司中的工作环境进行评价，例如：员工是否能够清楚明白公司对自身的工作要求，在工作中是否能够得到工作所需要的资源，员工自己的意见是否能够得到上司的及时反馈等多方面的内容。在这一过程中带人经理会起到非常重要的作用，他们需要及时地反馈员工的意见，并进行后续的跟进。对于人力资源部门制定的制度，各经理要负责与员工的沟通，以便规定顺利进行。 　　在每年一次的全球满意度调查之外，辉瑞还会进行其他的调查报告，员工可以在报告中反映自己对领导主管的意见以及对于部门中一些问题的看法，在年末的员工绩效评估中，公司会将员工对自己工作的小环境以及对主管的满意度列入考核系统当中。为了保证报告的真实性，公司会让员工以不记名的形式进行。目前辉瑞在中国近二百个城市都有业务活动，鉴于一线的销售人员在全国分布比较分散，公司在销售队伍中建立了专门的沟通团队，以便能够及时地反馈员工的意见。 　　 　　前瞻的目光关注员工的发展 　　 　　随着我国经济迅速发展，员工的需求方向也在不断地变化，如何保证公司的制度能够紧随社会的发展，满足员工不断变化的需求是所有公司普遍关心的问题，针对这样的现状，牛培娥说：“要使公司的制度不至于落后于员工的意向，公司制度的建立就要具有前瞻性和预见性。各部门的经理以及人力资源部的人员就要经常与员工在一起，了解员工的想法；而且公司的管理者还要经常走出去，及时地了解人才市场的动态，根据市场要求的变化，对公司的制度做出调整。” 　　据调查，目前个人在公司中的晋升发展前景，是我国许多员工比较关注的问题。有报道显示，在发达国家，很多员工愿意在基层的岗位工作十年甚至更长的时间，而中国的员工往往在工作一