PEST与五力模型外环.pptVIP

名人名言 当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。” 言简意赅的话道出了松下的环境观。 企业面临的环境的层次 宏观环境（PEST） 科技进步给企业战略管理带来的影响： 1）产品生命周期明显缩短；（中国车市、高科技产品） 2）技术贸易比重增大； 3）低廉劳动力优势降低； 4）新技术产生新行业；（VCD、电脑特技） 5）改变交易和流通方式；（阿里巴巴、“鼠标加水泥”） 转换成本；办公设备。 用户的盈利能力；超市、微利商店进货。 用户后向一体化的可能性； “猛牛”自己办养牛场 本行业企业前向一体化的可能性；新闻纸厂商自己生产报纸 本行业产品对用户最终产品质量的影响程度。照明用电线。 用户掌握本行业信息的情况。 Step2.运用这两个特征作为变量，在图上定位各公司。 Step3.把那些相邻的公司圈起来，作为一个战略集团，圆圈的大小与该战略集团占产业总销售额的份额成正比。 思考：能为中国银行业画出战略集团图吗？ * 广义替代：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。 * Opec的成立在于此。 * 芯片是电脑厂商的原材料之一。 * 有人把互补品的威胁、其他利益相关者作为5力模型的补充。 * 有人把互补品的威胁、其他利益相关者作为5力模型的补充。 * * * 一个行业如果所有企业都执行着基本相同的战略，则整个行业只有一个集团；否则……。通常，一个行业内会有几个集团，他们的战略性质根本不同，每个集团中企业数量不一，但集团内的企业间的战略性质具有很大相似性。 * 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高） 特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。 * 公司战略经济学414页。美。戴维.贝赞可等著，北大出版社。1999.9 * * 1.这些变量或反映企业的战略定位，或反映已有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 2.在航空业中，这些维度可以是航线的广泛程度（全球或地区性）和价格战略；制药业中，可以是研发强度和产品的市场范围；银行业中，可以是营业网点数目和中间业务比重。 * 智猪博弈 * 图例三：用战略集团图看移动壁垒和产业演变 C B A B C A 新 设备先进性 旧 高 多角化程度 低 战略集团图的作图 步骤有三： Step1.选择两个比较显著的特征，例如价格和菜谱，把该产业的公司相互区分开。 这些变量可以是规模、纵向联合程度、专攻程度或产品线的宽度、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系 选择时要遵循p59的四个原则 1）对行业中战略集团的形成起决定作用的变量； 2）所选的要素不可一同变化 ； 3）比较要素可以是不连续； 4）可能划分出数个战略集团。 行业战略集团图 战略集团间的竞争激烈程度取决于： 1.战略集团之间的市场相互关联程度。 2.战略集团数量以及它们的相对规模。 3.战略集团建立的产品差别化程度。 4.各集团战略的差异程度。 最不稳定的竞争状况是： 产业中存在几个势均力敌的战略集团，他们自奉行极为相异的战略并争夺同一类基本顾客群。 战略集团与企业战略（补充了解） 企业的战略选择——可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位（对应目的1） 创造一个新的战略群组（对应目的2） 向另一个市场地位更有利的战略群组发展（对应目的3） 第四节 竞争对手分析 波特提出从以下四方面分析竞争对手(p31) 竞争对手的长远目标 了解其意图、可能策略、威胁程度； 竞争对手的假设 其对本企业的、对行业的判断等，从而决定其行为； Case:莫里斯公司与米勒啤酒 竞争对手的现行战略 其总公司的总体战略和经营单位战略； 竞争对手的能力 核心能力、增长能力、快速反应、适应力、持久力 回顾 通过两种分类，你如何认识企业面临的环境因素？ 全面理解和运用波特5力模型。 理解行业生命周期的概念，各阶段的特点？ 理解战略集团的概念、分析战略集团间的竞争？ 需要从哪些方面分析竞争对手？ * 第二三节重点介绍。建议2~2.5学时。 * 参考《战略管理：超竞争环境下的选择》金占明编著。P69. 比如：美国家具业在90年代初的萧条。对小公司而言是噩梦，对大公司而言是扩张的机遇。环境的性质显然具有独特性，它是机会还是威胁，取决于公司的资源与实力。 * 民营企业的政治环境：从红顶商人、柳传志的介绍等可见一瞥。但目前趋好。 当前我国政治环境特点之一：行政干预。如地区条块分割（啤酒），彩电