企业文化-海尔—企业文化是企业的灵魂(幻灯片 55页).pptVIP

企业存在的价值是什么？ 海尔创新的价值观体系 管理创新 管理创新 6S现场管理 质量创新 解决问题的三部曲 营销的本质不是卖而是买 ◇ 2000年3月份，深圳在京的一家公司需要100多套整体厨房，并同时向三个供货厂家发出了预购函。 ◇ 海尔住宅设施的产品经理小夏为抢时间送上一份材料，四处寻找该厂家的老总，终于打听到该老总正在一饭店内与朋友谈事。 ◇ 为了等到企业老总，小夏在寒风中足足等了一个多小时，当老总从酒店出来后，小夏立即递交了材料，该老总得知小夏已等了这么长时间时，感动的说：“我在商海里闯荡了十几年，从来没有碰到象海尔人这样对客户执著的。” 营销，不是卖产品，而是“买”用户的心。是通过销售产品的环节树立企业美誉度，“买”到用户忠诚的心。 市场创新 之三： 不是为产品找客户，而是为客户找产品 销量 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 之二： 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场销量 海尔销量 之一：卖信誉而不是卖产品 如果能解决这个问题就好了 市场创新 2001年4月，报纸报到上海将推出分时电价，用电低谷即22：00－6：00的电费是白天的一半。解居志马上调研市场发现市场需求，提出了分时家电这一产品需求，并在当地进行推介，取得了较好的市场效果。 之四：卖产品不如卖自己 要是晚上用电，白天使用就好了？ 解居志的分时家电 之五：卖产品不如卖文化 沈阳工贸用海尔文化拿下《辽沈晚报》笔记本电脑工程200台。 虎口夺食 企业文化就是一壶浓茶，越品越香，回味无穷 之六：卖产品不如卖方案 电老虎碰壁海尔防电墙 海尔提供给用户的不是产品，而是解决问题的方案 市场创新 之七：营销的本质不是卖而是买 之八：营销管理就是需求管理 霓虹灯下的哨兵 海尔小康专列上诞生的“张睿壁画电视” 市场创新 非常时期非常营销 ● 非常观念：只要商场不关门，就有海尔人 ● 非常产品：乒乓彩电、氧吧空调、保健洗衣机 ● 非常渠道：电话专卖店、社区流动专卖店、电子商务 ● 非常服务：两证一卡服务 、通过放心的服务，赢得用户的信赖 非常时期，以非常思路和非常举措，满足用户的非常需求，为社会做出 非常贡献，创造出了非常感动。 市场创新 电话号码增位商机无限 ●2004年1月31日，世界品牌实验室发布“世界最具影响力的100个品牌”排行榜， 海尔成为唯一入选的中国企业，排在第95位。 ●2004年12月，中国最有价值品牌榜公布最新评诂结果，海尔品牌以616亿元， 三度蝉联榜首。同时被评为家电业最具领导力品牌。 从名不见经传到入围世界品牌百强 550 450 350 250 150 亿元 最有价值品牌走势 红塔山320 长虹87.61 一汽65.40 海尔42.61 460 266 185. 26 50 1995 1996 1997 1998 1999 00 01 02 03 530 460 489 267.06 267.63 04 600 616 469 270.16 306。65 海尔品牌价值 2.64 2.81 3.79 3.79 5.23 2002年 2.35 LG 5 2.83 西门子 4 3.68 GE 3 3.24 海 尔 2 5.17 惠尔浦 1 2001年 市场份额（%） 白色家电公司 排 序 据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。 品牌竞争力 60.7 85.9 94.0 97.6 110.2 2002 58.1 GE 5 72.7 海 尔 4 108.3 松下 3 89.4 丽都 2 103.4 惠尔浦 1 2001 销售额（亿美元） 白色家电公司 排 序 据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。 销售能力竞争力 海尔的国际竞争力 (被兼并企业的员工漫画) 海尔用文化盘活兼并的红星、黄山两个企业的案例被收进哈佛大学MBA案例库。 “海尔建立市场链”被收进欧盟MBA案例库。 海尔“来自员工的画与话”被日本神户大学收进案例库。 流程再造是世界先进的管理方法，但成功者只有20%。失败的案例不能说明流程再造的方法不对，很大程度上，是企业的文化阻碍了流程再造的成功。 海尔创新文化走向世界 观念创新很重要 行动比观念更重要 百万富翁擦身而过的故事 一群老鼠在应对严打问题的故事 总结 创新的三原则 创新的体系 创新的目标： 创造有价值的定单 创新的本质： 创造性的破坏 创新的途径： 创造性的借鉴和模仿 以创新三原则建立创新的体系，该体系又表现为六个方面的创新 名牌 战略阶段 战略创新是方向 观念创新是先