宝洁到底出了什么问题,以至于要砍掉将近100个品牌新.pdfVIP

宝宝洁洁到到底底出出了了什什么么问问题题，，以以至至于于要要砍砍掉掉将将近近100个个品品牌牌 “少即是多。”这条设计 的圭臬现在出自宝洁 CEO 雷富礼 （A.G. Lafley）之口，表达 了另外一层含义。 8 月 1 日，雷富礼在重掌宝洁帅印 14 个月后投下一颗重磅：未来 2 年，砍掉宝洁旗 下半数品牌，数量高达 90 到 100 个，最终留下为宝洁贡献了 95% 利润的大约 80 个 品牌。 “市场环境已经变了，我们的消费者已经不想要那么多选择。谁不想生活简单、方 便！”雷富礼在截至 7 月 31 日的 2013 财年第四季度财报投资者分析电话会议中 说，“宝洁将会变成一个更精简、更不复杂、更易于管理经营的公司。” 他没有公开具体哪些品牌会被砍掉，但表示管理层已经一致通过将会剥离那些在过去 3 年中销售额增长率低于 3% 的品牌。市场研究机构 Sanford C. Bern tein Company 分析师 Ali Dibadj 预测帮宝适、吉列、汰渍这些明星品牌基本上毫无风险，而一些不 知名的品牌，比如美妆品牌 Graham Webb 极有可能被淘汰。 “我不在乎规模大小，我关心的是它是不是消费者的选择”，雷富礼在在接受采访中 说，一些大品牌也可能会被剥离，如果它们在细分市场表现不佳的话，比如 lam “爱 慕斯”宠物食品品牌的年销售额实际上也在 10 亿美元的量级。 受金融危机之后全球经济不景气的影响，宝洁在过去几年一直都面临着提升销售额和 削减成本的压力。来自资本市场的压力也越来越大，宝洁利润增长率从 2006 年到 2012 年一路下滑，过去 13 个季度有 9 个季度营收都不及华尔街预期。 雷富礼此次的计划绝不对不是一时兴起，从 2012 年开始，雷富礼就以董事的身份主 导宝洁前任 CEO 麦睿博(Robert McDonald)推出的成本削减计划。 2012 年 2 月，麦睿博宣布将实现全球业务削减成本 100 亿美元，其中有 60 亿美元将 通过产品来实现，10 亿美元是通过降低营销费用及提高投资回报率来完成，剩下的 30 亿美元则是通过降低间接费用。 2012 年 11月，麦睿博在集团消费者分析纽约年度会议 （Con umer Analy t Group of New York）上再次强调 5 年内缩减 10 亿美元的营销预算，并宣布全球缩减 5700 个 工作岗位，大约 1000 个岗位都是市场和品牌营销人员。 紧接着就是这次雷富礼大刀阔斧的精简计划。雷富礼在 2000 年到 2009 年担任宝洁 CEO 一职，2009年辞任后“钦点”麦睿博接任，麦睿博当时被选中 CEO 的原因有三 个：擅长品牌和广告营销；公司并购 （主导过吉列品牌的收购）；对新兴市场的营销 有经验。 但上任后遇到了经济衰退，可以说运气不佳。不过从内部原因来看，营销、收购和新 兴市场都是短期主义的有效方法，但事实的情况是，在数字营销时代宝洁原来的营销 方法失效了，每年近 100 亿美元的支出并没有带来更多的销售，宝洁此前也公布过要 成为一个“数字公司”，但并没有太大成效；而由并购带来的品牌扩张和联保在刚好遭 遇欧美经济衰退的情况下，中产阶级人口规模变小，需求也就变小；新兴市场的发展 并不如预期想象的好，比如从 2009 年到 2012 年宝洁在中国市场的增长率约为 8%， 高峰时期曾达到过 20%。 这些都导致麦睿博的成本削减计划并未成效，另外一个至关重要的原因是股东不信任 麦睿博，对于他启动的变革计划都不支持。宝洁主要投资者，对冲基金经理 William A. Ackman 去年还倡议董事会罢免麦睿博。 雷富礼在 2013 年重回 CEO 职位后，做的第一件事就是宣布重组计划，把原来的美 容，男士剃须，织物等家庭护理，婴儿方面家庭护理，健康护理 5 大业务部门整合为 4 个业务部门：全球婴幼、女性和家庭护理；全球美容；全球健康清洁；全球织物和 家居护理。 麻省理工斯隆管理学院的麦克尔·施拉格 （Michael Schrage）将雷富礼领导宝洁的时代 分为雷富礼 1.0 时代 （2000年－2009年）和雷富礼 2.0 时代 （2013 年至今），前一个 时代的战略是“专注于创新”，任期内开创了许多新的品类，比如海飞丝，玉兰油等； 现在的战略则是“创新地专注”，专注于宝洁贡献了 95% 的利润和 90% 的销售额的 80 个品牌。 雷富礼是二八原则的忠实拥趸，他认为 20% 的客户 （或渠道）会为公司带来 80% 的 利润；20% 的研发会为公司带来 80% 的有价值的产品特性和功能；20% 的员工会创 造 8