管理总部组织架构设计方案.pptVIP

目 录 设计远鸿集团未来的组织架构，需要系统地考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法 远鸿集团的组织架构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求 远鸿的内部人员对未来的组织架构设计也提出了相应的要求 设计远鸿集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验 远鸿的组织架构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争 特别地，为了实现企业的升级换代，新组织体系必须与远鸿的高层领导和中层干部的角色转换相适应 当然，组织架构的设计需要合理地解决目前公司存在的问题 综合前述分析，结合管理变革目标，构成了组织架构设计的基本原则 目 录 基于总部的战略定位，最终实现总部的战略管理、风险控制、运营协调和职能支持等功能 根据远鸿的战略发展要求，基本可以设定2010年为集团近期目标与中远期目标的分界点 在不同的发展阶段，需采取相匹配的组织架构，基于战略目标，组织架构大约可分成三阶段调整（仅为示例，需视实际发展情况而变） 远鸿集团组织架构建议—近期 近期总部各部门核心职能简述 关键说明一：不设专门机构进行战略投资管理工作 设立专职副总裁负责投资管理工作 关键说明二：由总裁办公室负责品牌建设、公共关系、信息档案管理和法律事务工作 关键说明三：成立品质中心，体现远鸿核心竞争力 关键说明四：加强财务分析与监控，培养财务骨干，向子公司委派财务人员，以强化财务管控 集团化必须要求财务中心强化资金管理工作，特别是对资金结算进行统一管理 关键说明五：成立审计中心强化监督职能，由总裁领导，目前行政督察职能转到审计中心 关键说明六：近期设置两个房产子公司 关键说明七：设置资产经营管理公司进行存量资产管理 关键说明八：由董事会对专业委员会进行领导 集团总部与核心子公司（房产公司）主要信息流 集团总部与核心子公司（西成公司）主要信息流 在一定时期内组织变革是一个渐变过程，当一些必要条件达到后，相应的组织架构应进行局部调整，以达到组织架构与公司成长同步的效果 根据远鸿发展目标预测、分析、思考，3年后当大多数要素达到水平2时，可以考虑从近期的组织架构向中期的组织架构进行调整 远鸿集团组织架构建议—中期 中期总部各部门核心职能简述 关键说明一：把战略投资管理工作从总裁办公室独立出来，体现部门的职能专业性，强化战略投资管理工作 关键说明二：人力资源中心核心职能的转变 关键说明三：把研发中心从品质中心独立出来，体现部门的职能专业性，强化研发管理工作 研发中心的核心职能转变 集团总部与核心子公司（房产公司）主要信息流 集团总部与核心子公司（西成公司）主要信息流 远鸿集团组织架构建议—远期 目 录 基于子公司的战略定位，最终实现子公司的利润中心定位 根据对项目的授权程度，房地产企业的组织架构大约有以下三类 远鸿房产目前的业务、人力资源具有以下特点，我们认为近期职能管理制最适合集团化后房产子公司的组织架构模式 管理跨度 控制范围 人力资源 领导风格 建议远鸿核心子公司（房产公司）采用职能管理型组织架构——基于近期总部组织架构 房产子公司各部门核心职能简述 参照一般工业企业的特点，核心子公司（西成公司）组织架构——基于近期总部组织架构 西成子公司各部门核心职能简述 核心子公司（物业公司）的组织架构——基于近期总部组织架构 物业子公司各部门核心职能简述 核心子公司（资产经营管理公司）的组织架构——基于近期总部组织架构 资产经营管理子公司各部门核心职能简述 目 录 战略投资委员会核心职能 战略投资委员会的人员构成 薪酬与考核委员会核心职能 薪酬与考核委员会的人员构成 总裁办公室核心职能详述 人力资源中心核心职能 品质中心核心职能 财务中心核心职能详述 审计中心核心职能 内部审计 外部审计 审计中心 经济效益审计：负责对集团各职能部门的财务与经营活动的审计； 经济责任审计（含离职审计）：负责各子公司经营者的离任、调任和任期内审计； 制度监察：负责公司制度执行的日常监察工作；负责新推制度的落实监察工作； 工程审计：对工程预算、成本发生情况进行审计； 专项审计：就与经济管理有关的特定事项和领导交办的事项，进行专门的调查活动。 负责配合与协助外部审计监察部门对集团的审计工作； 负责配合与协助外部审计监察部门对各子公司的审计工作； 负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系。 强强携手 共创双赢 china-co * 专业细分、组织形状、部门设置、职能分配 资源整合 都江堰四、五期开发与销售，形成产品标准，相对低成本提供高品质产品与服务 布局中西部中心城市，品牌延伸到其他城市 新产业上市，产业升级与规模扩大，形成第二支柱产业 …… 2010－2013年 2013年之后 主要竞争优势 竞争地位 中期的组织架构适应于集团年销售额20亿左