基本薪酬设计职位薪酬体系及能力薪酬体系.pptVIP

* （1）、报酬要素选择 报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 责任：组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度。 技能：完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等。 劳动强度：对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或者脑力程度所进行的衡量。 工作条件：职位上的人所从事工作的伤害性以及工作环境。 * 选择标准 应当与职位价值相关； 应当是清晰界定和衡量的； 具有普遍性； 具有全面性； 与被评价职位相关； 不能交叉和重叠； 便于管理。 * （2）、对报酬要素的等级水平加以界定 报酬要素的等级水平的多少决定于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越大，需要的等级水平就越多。 2级 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。工作需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助 1级 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求对其提供帮助 * (3)、确定各报酬要素的“权重” 报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度。本步骤即确定每要素的最高分。 因素权重没有科学或现成的方法，它主要依靠主观判断。一般指从实际效果出发，并取决于该企业的工作情况、目的和人事政策 报酬要素 报酬要素权重（％） 知识 25 技能 15 监督责任 20 决策 30 工作条件 10 合计 100 报酬要素及其权重分布举例 * (4)、确定报酬要素在不同等级上的点值 为即将使用的职位评价体系确定总点数，如1000点，800点和500点。 确定总点数后，根据权重确定每一个报酬要素的点数。在对各个等级配分，一般有3种方法: 1）?最大权重法（最高等级分数等于权重） * 2）最小权重法（最低等级分数等于权重） 3）均衡权重法（级差等于权重） 要素 权重 等级 技能 50 50 75 100 125 150 责任 30 30 45 60 75 90 体力 12 12 18 24 30 36 工作条件 8 8 12 16 20 24 * 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素等级（总点数） 点值 知识 20 2（200） 80 技能 5 3（50） 30 监督责任 25 4（250） 200 决策 25 5（250） 250 预算影响 10 4（100） 80 沟通 10 2（100） 40 工作条件 5 5（50） 50 合计 100 （1000） 750 运用报酬要素评价具体职位举例 * 优缺点 可靠性强 易于接受 适应性强 稳定性强 练习：对某一房地产公司的办公室主任、财务部经理、人力资源部经理、销售部经理、工程部经理、市场开发部经理的职位进行评价打分。 费时费力 评价因素难以确定 主观因素难以克服 * 4、要素比较法 要素比较法（Factor?Comparison）是按决定的评价因素对选定的标准岗位进行评分定级，制定出标准岗位分级表，把非标准岗位与标准岗位分级表对比并评价相对位置的方法。 因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有排列法和评分法的特征。 * (1)选择付酬因素。最典型的五种因素有:技能、智力、体力、责任、工作条件。 (2)确定标杆职位。 (3)依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。 (4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。 　(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。当两种排序出现差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素价值列出的顺序，或者将各职位因素月薪成分重新分配。如果无法符合逻辑地做到这一点，该职位就不能留作参照用的关键职位。 (6)对照因素比较表对非标杆待评职位进行评价。 * 基本步骤 1)选择评价因素 ：对要评估的各要素进行描述和说明。这些要素通常包括：智力要求、体力要求、技能要求、责任和工作条件等方面。 2)选择标准工作 ：有工作评定委员会选择15~25个关键的、有代表性的工作（工种）。以这些工作作为工作分级和排序的依据。 * 3)对标准工作进行因素比较和排序 * 4)按照因素分配工资率 比照现行市场工资率，将工资率分配给个标准职位的薪酬因素上，即根据每个因素在该工作中的重要程度，按一定比例(设计的权重）确定其相应的