卓越的现场理与改善.ppt

1-90 1、管理与改善的关系（治标——治本） 2、改善策略的过程 看法（意识） 想法（理念） 方法（手法） 现场管理的思维 安全第一 品质第一 数量第一 3、现场改善的三种意识 3.1 现场、现物、现实 3.2 及时、及早、及交 3.3 问题、方法、协调 4.1 问题解决七步法 4.2 案例分析 4.2.1.现状把握 a. 近期冲压部发现前盖板铆接不良件数上升 4.2.2 设定改善目标 4.2.3 要因解析 a.不良现象的分析 4.2.4 要因解析 4.2.5 研讨对策 a.所有铆接模具 定位孔中的灰尘彻底清扫,使铆钉入定位孔后,受力面高度在规格要求内. b.冲压部全面实施5S活动,去除脏污,消灭 隐患,确保长期的品质稳定. 4.2.6 计划实施 由冲压部主管直接负责,3日内完成清扫,并教育相关人员;1月内开始推行5S活动. 4.2.7 效果确认.(见下图1，图2) 有形效果:每月减少材料损失和停线损失3850元. 无形效果:员工的改善意识和技能有所增强. 反省:前盖板生产仍有不良存在,应继续改善. 4.2.7.1效果确认(图1) 4.2.8 效果巩固 a.作业标准化.(见下图2) b.下一步:我们的目标:月不良件数为0! 铆接模具点检记录表（图2） 1.生产现场中的21种浪费 作业： 无负荷时间、早会、清扫时间 SHOT DOWN：计划保养时间工程变换： 工程转换、调整时间刃具： 刃具交换时间量产开始： 开始生产至良品生产之时间故障： 10分钟以上故障停止时间 停止、空转： 未满 10分钟停止时间 速度低下： 设定与实际的参数差 工程不良及修整：不良品的修整时间 管理： 等待指示、等待材料时间 动作： 步行动作的浪费、技巧的差异 编成： LINE平衡、手持手等待操作 测定调整： 测定调整时间 自动化置换：自动化计划未实施之部分能源： 节省能源计划未实施之部分成品率： 制品量与投入量之差模具、治具：设定标准量未达成部分报废： 报废金额半成品在库：半成品在库维持费用 制品在库： 制品在库维持费用 市场抱怨： 市场抱怨损失费用 2、浪费:不产生价值的工作就是浪费. 3、4M1E法—人(man)、机（machine)、 料（material)、法（method) 环境（environment) 4、传统上，根据能力的利用程度，将浪费 分成 勉强、浪费和不均3种。(见下图) ◎勉强:超过能力界限的超负荷状态. ◎浪费:负荷不足的不饱和状态. ◎不均:在超负荷和不饱和之间波动的状态. 5、勉强、不均与浪费 案例： 一台电瓶叉车，能力为110~130卡板/天(往返40米)。 适量：每日负荷120卡板。 勉强：每日负荷150卡板。 浪费：每日负荷70卡板。 不均：上午负荷30卡板，下午负荷90卡板。 既然勉强、不均也都是属于浪费。究竟什么是广义的浪费呢？我们来看下图： 6、动作浪费案例分析 1、目标管理的类型及制定原则 　　1.1　目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。 　　1.2　SMART制定原则：具体的(Specific) 可衡量的(Measurable) 可以达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 以时间为基础的(Time-based) 2、目标管理运行程序 绩效考核反馈表 3.8 新七种工具的简要说明 按应用形式分： 多目的型 单一目的型 按结构分： 中央集中型 单向汇集型 应用型 关联图法 头脑风暴法 亲和图法 简图 类型 手法 主题 1 2 3 7 4 5 6 8 第六部分　现场品质管理 箭头图法 过程决策程序图法 L型 T型 X型 Y型 C型 矩阵图法 构成因素展开型 方法展开型 宝塔型 系统图法 ◎ △ c ◎ B ○ △ A C B A 第六部分　现场品质管理 基本 方针 组织 制度 部门与 个人目标 检讨达成 的方法 人事 制度 成果 评价 实施 活动 基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时——回馈） 日常性管理活动 有关制度的回馈 (Do) (See) （Plan） 第七部分　目标管理与绩效考核 1.1.2 别名 ——分类