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关键在于问题而不是答案 造成这个问题的原因是什么? 你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你将如何动员你的团队来一起解决? 你试过所有其它方法了吗? 你已经试过了什么办法? 你还需要引入谁来一起解决这个问题? 先确认信息难道不是更好吗? 你将如何利用这些信息? 客户是谁？他们需要什么? 我们的目的是什么? 你是否对对这件事控制得很好? 情况进展得怎么样? 下一步应该做些什么? 不同性格员工的谈话技巧 领导型 追随型 控制型 怀疑型 喜欢责任 回避责任 喜欢冒险 避免冒险 职业发展规划的五个R Route map Readiness criteria Real-time information Resources for development Real shot at making it 下属 上司 经理人在下属职业发展规划中的角色 可能的路径 衡量成熟性的标准 及时的信息 发展所需的资源 实施方案 职业发展规划与绩效考评结合，极大地有助于对员工的激励 点评与总结：反馈的技巧 表现出真诚的关心或欣赏 及时/当时反馈 予以充分讨论 行动导向 多就事论事，少评判 具体化：解释为什么要改变或不变？ 与对方确认下一步行动计划 绩效评估中的问题 1、评C很痛苦 2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出来） 3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？ 4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。 绩效评估--做一个明察善辨的管理者 常见的错误： 光环/触角效应 在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应 打分过于松散，过于严格，或者全部居中 “跟我差不多”效应 主管将员工看成与自己差不多人 对比效应 主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应 主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上 绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程 管理绩效不好的员工 管理绩效不好的员工的作用 对整个公司提出更高的要求 传达公司不希望情况的信息 激励高绩效员工的最高效低成本的办法! 建议对绩效不好员工的管理原则 对于在一个绩效周期里表现不好的员工: 给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况 对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工: 如果绩效没有改善将要求其离职 对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工： 离职 管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！ 准备绩效评估 进行绩效评估会谈 对评估结果进行跟踪 绩效评估会谈程序 准备绩效评估会谈应包括： 要求员工对目标和能力方面进行自评 获取员工和其他人的反馈意见 完成绩效评估表 必要时，与您的领导进行讨论，达成一致意见 安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面 绩效评估会谈之前 是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？ 我是否明确员工的目标？及其完成情况？ 员工的强项在哪？弱点？整体印象？ 是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？ 员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？ 会议预期达成什么结果？ 帮助员工准备年度绩效评估！ 回顾自己的主要岗位职责 回顾自己年初制定的绩效目标 回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动 总结取得的成绩和需要进一步提高的领域 回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持 提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议 上司的准备 下属的准备 Follow-up on the Review 准备绩效评估 进行绩效评估会谈 对评估结果进行跟踪 开场白 讨论 总结 绩效评估会谈 在进行年终绩效评估时，应 与员工在约定的时间和地点见面 尽量让员工放松 逐个讨论目标，询问员工有任何问题 询问员工在胜任能力方面的强项和弱项 强调强项，对有待提高的方面进行总结 对胜任能力进行讨论并打分 询问员工对整个评估情况的感觉 要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字 最后的阶段是进行跟踪，应： 将评估表抄送员工一份 然后送人力资源部存档 与员工共同制定下一年度的绩效目标 准备绩效评估 进行绩效评估会谈 对评估结果进行跟踪 绩效评估会谈 年度业绩考核 半年业绩考核 年终奖金 其他长期激励 评先机会 特殊福利 半年奖金 考评结果de应用 （考核与薪酬、任用的挂钩方式） 胜任能力考核 工资调整 职位晋升 培训 绩效考评体系变革思路 逐步夯实绩效考评体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通 2、强化经营规划、计划与预算管理 3、规范组织管理 4、整合业务流程