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成立资金结算中心的初步设想 　　成立资金结算中心的初步设想 　　资金结算中心、内部银行、乃至财务公司,早就不是什么稀罕事儿了, 就如同十年前那场轰轰烈烈的 ERP 浪潮一样, 现在在稍微大型些的集团 公司,都已经基本普及了。 　　我呆过的前两个公司, 都是收支两条线的资金管理模式, 第一家是通信 行业,日常有大量的稳定现金流,基本是日收月拨,做好预算和月度资 金计划的前提下,资金成本和融资,省级以下分公司是不用考虑的。我 离开的时候还是月度核拨资金,手工对外支付,当年还没有普及网银。 第二个公司是一个全国性房企的区域公司, 下辖若干项目公司。 该集团 公司实行总部资金部统筹管理资金, 基本也是日收月拨, 通过预算和月 度资金计划控制资金收付, 比第一个通信公司严格的是, 资金回笼有指 标,跟开盘、去化率、推盘节奏等直接相关,资金拨付要关联到合同台 帐和工程形象进度, 要有非常充分的依据来论证当期支付的必要性。 我 当初在的时候恰逢 08金融危机, 4万亿刺激前房地产最衰弱的那段日 子,销售不畅、工程滞后,董事长每次开会都谈过冬与现金为王,资金 调度频度由月加码到周, 每次开电话会议定资金分配的时候, 项目财务 经理压力最大的是要先汇报能贡献集团多少钱, 然后才可以汇报需要支 付多少工程款。 资金部经理口头禅是“我又不是印钞机, 你们都来问我 要钱, 我去问谁要钱?”融资是集团统筹的