《绩效管理微》课件.pptVIP

0 0 绩效管理工作流程图（PDCA) 组织目标分解 绩效计划： 制定方案，确定目标指标 绩效评估： 对照标准和实绩评估员工 工作结果。 绩效实施与管理： 观察、记录和数据收集。 绩效反馈（面谈）： 主管就评估的结果与 员工讨论。 绩效管理循环 评估结果运用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 0 绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则 多问少讲 沟通多用“我们” 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80%的时间留给员工，20%留给自己 在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化 在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 Fact 具体的事实 Opinion 倾听意见 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 FOSS原则 0 * 考核面谈：坐什么位置？ 0 六、注意事项 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕——绩考要兼顾正向激励和反向激励。 单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导——考核多种多样，不必非要等到秋后算账。 由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突——建立伙伴关系，让他知道你们是一根线上的蚂蚱，而你的责任是帮助他提高。 0 切忌只问结果不问过程——不能体现绩考的改善功能。 当员工发现无法达到工作标准的时候会自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人——正确引导，反省目标指标的设置。 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任——重要的指标必须量化，不能量化的可以分解为可量化的单项，否则不要考核。 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等——总是优秀的要考虑提升，否则就要面临被孤立，反而是害了他。 绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。 0 * * 0 绩效考核探微 0 内 容 What——什么是绩效考核 Why——为什么要进行绩效考核 Who——你在绩效考核过程中扮演什么样的角色？ When——何时进行考核 How——如何实施绩效考核 Attention——注意事项 0 一、如何去理解绩效考核 绩效是一种管理，绩效考核是一种管理工具。 绩效考核是一种对工作检查回顾的方式。 绩效考核是一种公平的激励方式（正激励and负激励），目的是打破大锅饭。 绩效考核是一个组织价值取向的反映形式。 绩效考核是连接组织和成员间的关系纽带，是统一的战线的旗帜。 绩效考核是组织业务之纲，纲举则目张。 0 二、为什么要做绩效管理 1.导引员工的行为趋向组织的目标 2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 3.提供员工绩效改善建议 4.招募与甄选有效性的依据 5.培训与开发有效性的依据 6.了解员工工作状态，为晋升、调职、降级提供依据 7.淘汰绩效不佳者的工具 8.奖酬分配的依据 9.试用期管理的有效工具 10.员工潜能评价和职业发展指导 公司需要掌握 员工需要激励 0 三、你在绩考中的角色 组织内的每个人都可以成为考核人和被考核人。 可以是垂直的考核，也可以是多维的考核；可以考核别人也可以自我考核。 可以亲自做评估人，也可以委托考评小组。 考评人绝不简单是一个员工业绩和能力的评定者，更要是业绩改善和提高的有效推动者！ 0 四、考核时机及作用 绩效考核可以分为日度（日事日毕，日清日高）、月度（广泛应用）、季度（总结评比）、半年度、年度（奖励晋升）等。 0 五、绩效考核的类别和方法 类别： 结果导向：以最终业绩为关注点和评价依据的考核方案。 行为导向：关注过程行为。 技能导向：关注某方面具备的能力。 重视结果，掌控行为，鼓励技能。 0 平衡计分卡四大项 考核项目： 关键业绩指标（KPI） 工作目标设定 运用的考核表格：业绩考核表 能力考核 客户服务能力 创新能力 沟通能力 领导能力 … 态度考核 责任心 积极性 进取心 … 考核项目 ： 工作职责评价 工作目标设定 运用的考核表格：工作评价量表 + + 高层管理人员 中层管理人员 营销人员 基层人员 员工类别 考核内容 员工类型的不同考核内容也不同： 主基二元 0 绩效考核的方法 主观考核体系 客观考核体系 叙述法 排序法 成对比较法 硬性分配法 关键事件法 行为对照法 等级鉴定法 行为锚定考核法 行为观察法 综合考核体系 平衡计分卡法 目标管理法（MBO） 评价中心 主