《个零的质量管理》-课件设计（公开).pptVIP

6个零 －－质量理念 零缺陷 第一次就把工作做对总是较便宜的。 “零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。 所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，若没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。 我们基本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。  质量管理的“零缺陷”管理实践 “零缺陷”是以抛弃“缺点难免”论，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。 起源于美国马丁·马里塔公司的奥兰多事业部，1962年该公司为提高产品的可靠性，解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾，首先在制造部门实施无缺点计划并获得成功。第二年美国通用电气公司在全公司范围内实施，并增加了消除错误的原因（Error Cause Removal）的建议这一重要内容，从而使零缺陷管理更加完善。 质量管理的“零缺陷”管理实践 1964年初，美国国防部正式要求其军工系统的企业普遍采用，许多民用工业企业也相继实施零缺陷管理。1965年5月，日本电器股份公司首先在日本开展了零缺陷管理。“零缺陷”的质量管理，在发达国家的企业中正广泛地推行。 质量管理的“零缺陷”管理实践 所谓“零缺陷”，按国际著名质量管理专家菲力普·克劳斯比的解释是：“第一次就把事情做对”。日本企业是“零缺陷”的推广收益者和成功实践者，日本生产厂家认为，“日本工业标准（JIS）固然是国家标准，但这与‘零缺陷标准’相比是最低标准”。 任何产品都具有预先设定的质量标准，“零缺陷”的质量管理则要求完全合乎标准，标准不允许打折扣应成为“零缺陷”质量管理的原则。在这个意义上，“零缺陷”已成为一种管理态度和管理意识，因而也是一种管理哲学。要做到“零缺陷”，你就得在质量管理上有一套质量保证体系，在执行中严格、严格、再严格。  质量管理的““零浪费”管理实践 “零浪费”管理实践 德国卡边·耶公司较早地提出追求“零”目标管理，以此挑战自我、挑战极限。 这家企业的分厂出现了“零管理层”，即分厂负责人直接管理到班组，实行“走动式”管理。班组长则由技术顶尖人员兼任，是不脱产的管理才。戴姆勒-奔驰公司明确提出人流、物流、资金流“零浪费”目标，“零”管理极限已被广泛运用到企业内部各个环节。因此，这些企业的高效益不仅来自于市场，更确切地说，高效益真正来自于企业的极限管理之中。  “零库存”管理实践 “零库存”管理实践 在日本丰田汽车公司，你可以看到川流不息的流水线，却难以寻觅丰田公司的仓库。因为企业的仓储量为零。其实，追求“零库存”，一直是企业界努力的目标。而达到这一目标，离不开科学的管理系统。 当今美国，销售额在2000万美元以上的企业都采用了先进的MRP管理系统，这是一种先进的生产、库存、销售一体化的管理系统。该系统的广泛运用，为降低库存提供了有效手段。这个系统根据产品的外部需求，通过计算机自动推算产品的零部件和材料的需求量，并能由产品的交货期展开零部件的生产进度、材料及外购的供货日期，按生产需求严格控制材料、外购件数量和供货时间，使库存量保持在最低限度。当情况发生时，使库存量保持在最低限度。当情况发生时，该系统又能根据新的轻重缓急，调整生产的优先次序、重新编制作业计划和物料库存方案。在我国企业界特别是某些大中型企业“零库存”的营销管理也正在加紧推行之中，并已取得引入瞩目的成效。 “零库存”管理实践 “零库存”是综合管理实力的体现。在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划科学的采购，达到生产资料的最佳衔接；要求资金高效率运转，原材料、生产成本在标准时间内发挥较好的作用与效益，达到库存最少的目的。要做到“零库存”，你就得重视市场，把市场需求摸得滚瓜烂熟。要以销定产、以产定购，做到产得出、销得掉，发运及时。任何企业都须明白“市场是产品的最后归宿”，仓库不过是产品的休息室，只有产品投向市场的快捷反应，才会顺利跨越生产至销售的惊人一跳，达到“零库存”的目标。  “零管理层”实践 美国通用电气公司（GE公司）是一家拥有2.7万名员工，年营业收入900亿美元的超级跨国公司。1980年以总裁韦尔奇为代表的改革派掌权以来，强调公司必须打破官僚式的经营作风，精简管理层次，提高管理效率。该公司下属的发动机厂在80年代后期率先实行了“零管理层”变革。 所谓“零管理层”，就是在这家8000多名员工的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工这两个阶层，而没有任何中间管理层。 “零管理层”实践 生产过程中所必须的管理职能，比如计划员、班组长等均由工人轮流担任。 一些临时性的工作，比如招收新工人，则从各岗位抽调老