医疗器械流通企业部门绩效评价研究以A公司为例.docVIP

医疗器械流通企业部门绩效评价研究 一一以A公司为例 高麟党铁飞遊 北方工业大学经济管理学院中国医疗器械有限公司 文章通过实地调研发现A公司部门缋效评价存在未体现公司战略A标、指标间缺 乏因果关系和绩效评价结果运用不充分等问题。针对问题，构建了 KM部门绩效 评价体系，并代入A公司业务部门2016年的绩效数据进行应用、检验，以期为 处于“两票制”改革背景下的医疗器械流通企业部门绩效评价提供有益的参考。 关键词： 医疗器械流通企业;部门绩效评价;KPI两票制;业务部门; 基金：“2016年北京高等学校高水平人才交叉培养实培计划大学生科研训练计 划”项目（项目编码：1754003） “两票制”政策的出台使得医疗器械流通企业面临大规模的集聚整合，为了实 现转型升级，医疗器械流通企业纷纷调整了战略目标，更加注重上游供应商资 源的拓展以及下游终端医院的覆盖。业务部门一直是企业销售的主力军，及时调 整业务方向、承接公司战略导向业务尤为重要，同吋也需要一套部门绩效评价体 系对其一定时期的经营绩效做出客观、准确的评价，引导战略目标的推进、达成。 一、A公司的绩效管理 A公司是一家从事医疗器械批发的大型流通企业，主营医疗器械设备、耗材产品 和诊断试剂，并为众多终端医疗客户提供直销、分销、零售产品服务和配送、物 流等流通服务。根据医疗器械的种类，A公司设有耗材、设备、检验和服务4个 业务部门，分别开展医用耗材、医疗设备、医学检验和医疗服务业务。 八公司现行部门绩效评价主要存在以下问题:一是绩效评价未体现公司的战略目 标。为适应“两票制”政策改革，A公司制定了 “向上紧密联系供应商、向不扩 大终端市场”的战略目标。然而A公司现行的部门绩效评价并未涉及对供应商、 终端咲疗机构的考核，无法对上下游市场的拓展情况进行评价。二是绩效评价指 标间缺乏科学的因果关系。绩效评价指标间的因果关系分析是绩效评价的重要基 础，A公司虽然制定了部门绩效评价方法，但是绩效评价指标间因果关系略显薄 弱，彼此间较独立。A公司应该深入挖掘价值驱动因素并结合各个业务部门的职 责分解为彼此联系、向上驱动的绩效评价指标。 二、构建A公司KPI部门绩效评价体系 本文采用法，将企业战略A标分解成公司级关键缋效指标，业务部门承接 这些指标形成部门级关键绩效指标。KP1部门绩效评价体系的逑立，意味着所有 业务部门与公司战略目标、努力方向是一致的。 (一)绩效评价体系设计 1.设计公司级关键绩效评价指标。 A公司2016年的重点战略FI标为:提升主营业务利润空间；向上紧密联系供应商、 向下扩大终端市场;拓展核心业务，提高服务质量。经过A公司战略研讨会后， 发现实现这些战略目标的关键成功因素有:利润与成长维度的盈利能力、核心业 务和战略导向业务;运营效率维度的应收账款管理、存货管理;综合管理维度的预 算管理、部门管理能力、合同管理和其他。根据关键成功因素分解得到公司级 KPI,如表1所示。 表1A公司KP1 2.确定部门级关键绩效评价指标及权重 保证公司内部业务部门对公形成公司级KPI以后，对其进行向下分解或分配: 司级KP1进行承接。 保证公司内部业务部门对公 利润与成长。A公司在利润与成长维度的公司级KP1有主营业务收入、利润 总额、销售利润率、业态结构收入占比、重点客户数量占比、拓展上游资源和开 发下游客户。 主营业务收入，由业务部门直接承接形成部门级KH部门销售收入占比和人均 销售收入。部门销售收入即部门主营业务收入占公司主营业务收入的比例，体现 了各个业务部门对公司销雋收入的贡献程度。人均销售收入即部门主营业务收入 /部门员工人数，体现了各个业务部门员工对部门销售收入的贡献程度。 利润总额，分解为部门级KPT部门利润总额占比和人均利润。部门利润总额占比 即部门利润总额占公司利润总额的比例，体现丫各个业务部门对公司利润总额 的贡献程度。人均利润即部门利润总额/部门员工人数，反映了各个业务部门员 工对部门利润总额的贡献程度。 销雋利润率，即部门利润总额占部门主营业务收入的比例，直接反映了部门的 盈利能力。 业态结构收入占比，分解为部门级KM配送销售收入占比和物流销售收入占比。 配送销售收入占比即配送业态销售收入/部门销售收入，物流销售收入占比即物 流业态销售收入/部门销售收入，分别体现了配送和物流业态在部门销售收入中 的占比情况，有助于控制、优化业态结构。 重点客户数量占比，即年销售收入达到100万元的客户数量/部门客户总数，不 仅体现了重点客户保持能力，还反映了客户的质量。 拓展上游资源，分解为部门级KH新增物流或产品线数量。丰富的产品线不仅能 满足客户的多样化需求，还能提高对上游供应商的议价能力。 开发下游客户，分解为部门级KP1新增三级、二级医院数量，体现了各部门的客 户开发能