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管 理 学 经 济 管 理 系 第8章 组织结构设计与类型 8.1.1 职位设计的含义 1.概念 将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位(job)。 2.职位设计的演变 专业化分工 职位扩大化 职位轮换 职位丰富化 工作团队 8.1.2 职位设计的要求 职位特征模型（JCM） 用激励潜力分数（MPS）来衡量一个职位本身对人们的激励程度： MPS=〔（技能多样性+任务同一性+任务重要性）÷3〕×自主性×反馈 8.2.2 组织结构的层次划分 1.层次的产生 管理者个人能力、精力、时间有限 超过限度就会降低管理效率 部分工作委派给下一级管理者 2.层次的划分 根据任务量和组织规模的大小 组织规模一定的情况下，管理层次与管理宽度成反比 1）扁平结构 层次少宽度大 优点： 缩短上下级距离，密切关系 信息纵向流通快，管理费用低 被管理者有满足感，利于选择和培养下属 缺点： 上下级协调差 同级间沟通困难 2）高耸结构 层次多宽度小 优点： 管理严密，分工细致明确，易于上下级协调 缺点： 管理人员多，相互扯皮多 管理费用增加 沟通不畅，控制困难 影响下级人员经济性 8.2.2 管理宽度的含义 又称管理幅度，指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。 1.影响管理宽度的因素 管理者与其下属双方的能力 面对问题的种类 组织沟通的类型和方法 授权 计划 组织稳定性 8.2.2 管理宽度的含义 2.确定管理宽度的方法（P170-173） 1）格拉丘纳斯的上下级理论 2）变量依据法 8.3.1 部门的含义 组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 部门划分的目的在于确定任务分配与责任归属，以求分工合理，职责分明，有效达到组织目标。 8.3.2 部门划分的方法 1）按人数划分 2）按时间划分 3）按职能划分 4）按产品划分 5）按地区划分 6）按服务对象划分 7）按设备划分 8.3.3 部门划分的原则 1）力求最少 2）组织结构应具弹性 3）确保目标的实现 4）指派平衡 5）检查部门分设 8.3.3部门划分的原则 1）力求最少 2）组织结构应具弹性 3）确保目标的实现 4）指派平衡 5）检查部门分设 常见的组织结构 （1）直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。 直线制组织结构的特点 管理者对下属有直接职权 每个人只能向一个直接上级报告（一人一头） 管理者在管辖范围内有绝对职权 优点： 结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点： 它要求管理者通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。部门间协调差。 结论： 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，或现场作业管理。对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适合。 （2）职能制 ?? ?职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。 优点： 能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点： 它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。横向联系差，适应性差，强调专业化，不利于培养上层管理者。 结论： 现代企业一般都不采用职能制。 （3）直线职能制 直线职能制，直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。 特点： 按照组织职能来划分部门和设置机构。实行专业分工。加强专业管理，实行统一指挥。 这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 实行集权制 优点： 既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点： 下级部门的主动性和积极性发挥受到限制。职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。 （4）事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算的分权制组织结形式。 适用于在多个领域或地域从事多元化经