新产品研发流程优化与研发项目管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 自动预警系统 预 警 系 统 预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！ * 项目状态转移跟踪 监控点 通过标志 监控者 状态（通过、进行中、未开始） 立项评审完成 项目任务书签发 质量管理部/项目管理部 概念决策评审完成 产品需求评审通过，概念决策评审决议下发 质量管理部/项目管理部 系统联调启动 路径最长的硬件和软件模块开发调试完成 质量管理部/项目管理部 转产评审完成 签发转产决策评审报告 质量管理部/项目管理部 * 项目例外管理 例外评审 市场形势巨变 销售低于预期 竞争对手策略变化 进度严重滞后 重大风险变为现实 财务危机 技术成熟性分析 财务分析 客户影响分析 财务投入分析 库存情况分析 …… 调整产品方向 调整产品路标 调整产品计划 修正资源投入 ….. 行动计划 * 项目变更控制 Review Testing Audit Maintenance Customer * 项目会议 项目开工会 项目周例会 项目月度例会 项目阶段决策评审会 项目结束会议 项目warroom * 项目经验教训总结 项目进展整体状况 项目组人员及考核总结 产品质量及开发方法 文档质量的完成情况 获得经验及教训 其它 * 项目测评 准确规划 规格符合度 技术评审合格率 资源计划偏差 快速实施 计划完成率 进度偏差 质量保证 问题管理力度 问题严重性 成本控制 毛利率 设计成本降低额 竞争有力 客户满意度 问题及时解决 技术支持力度 流程执行 流程审计得分 * 临别赠言 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 杜拉克 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 为什么需要阶段决策评审 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 项目时间的百分比 7 6 5 4 3 2 1 观念的数目 筛选和评估 商业分析 开发 测试 商业化 一项成功 的产品 每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开 发项目中，只有一个成为商业上的成功者！ 来源：《Winning at New Product》 * 表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元） 决策迟缓的代价 Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 总额 累计投资 $75 $ 175 $780 $920 $1000 最佳公司 正在运行的项目 100 70 56 56 50 48 取消项目的百分比 30% 20% 0% 10% 5% 损失投资 $2250 $2450 $0 $5152 $2520 $12372 总投资 $60372 案例公司 正在运行的项目 100 90 77 57 50 48 取消项目的百分比 10% 15% 25% 12.5% 5% 损失投资 $750 $2363 $14918 $6598 $2510 $27138 总投资 $75138 * 财务 研发 中试 制造 采购 销售 市场 客服 公司经营决策机构 （IRB） 事业部经营决策机构 （PAC） PDT PDT PDT 秘书 机构 秘书 机构 质量 决策团队构成 * 提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源 PAC的权力和责任 * 演示：业务计划书模板 * 继续! 　如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。 业务决策评审的结论 * 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论： 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板） 决策评审的方法论 * 决策会议如何开？ * 演练与讨论 确定各小组产品开发流程中的业务决策点 思考：各业务决策点的评审要素是什么？ * 技术评审的误区 技术评审会文化的转变 技术评审专家的作用 项目经理是否需要参加评审会 PQA的作用 * 评审常见问题 *