公司人力资源部工作规划方案书.pptVIP

基于业务发展的06-08年人员需求预测 未来2-3年人力资源管理工作目标 2005年 2006年 2007年 2008年 销售收入(万元) 20,688 40,000 60,000 80,000 人均销售收入 62 72 83 94 年均人数 334 552 723 851 期初／期末值 281 387 387 717 717 729 729 973 注：从以上预测的数据来看，2007年的人员编制几乎没有增加，主要是离职人员的增补。2007年人力资源管理工作的重点，是通过内部人员的培养和优上劣下（包括任职资格、培训工作的开展，绩效管理工作的深化等），提升员工的整体能力。 基于业务发展的威创06-08年人员结构要求 未来2-3年人力资源管理工作目标 人员结构比例调整思路: 研发类人员: 比例增加至28%左右,着重在系统级研发人才（SE）和研发管理人员的引入和培养; 营销和服务类人员:比例在现有基础上可略有增加, IDB采取服务外包，服务类人员比例相对降低; 生产类人员:IDB将采取生产外包,比例降低到23%左右 职能类人员:保持现有人员比例,08年略有下降.其中后勤类人员尽量采取外包,只根据需要增加业务部门的职能类人员 HW BARCO 2006年 2007年 2008年 研发类人员 45% 20% 22% 25% 28% 营销和服务类人员 35% 27% 35% 35% 35% 生产类人员 10% 44% 28% 25% 23% 职能类人员 10% 9% 15% 15% 14% 注：以上人员数量与结构的规划，主要是基于对公司战略的初步分析和人均产出增长的要求，其最终确定还需要第四季度与公司战略规划和年度经营计划一并考虑并作出相应的调整，并作为各部门人力规划的依据之一 发展战略对人力资源管理体系提出的关键需求 未来2-3年人力资源管理工作目标 需求之一：以HR管理体系建设促进文化落地 需求之二：持续提高员工素质和职业化技能 需求之三：通过有效的激励来促进员工的高绩效 文化理念 共同发展 责任 协作 创新 股权激励机制 个人回报与组织与团队绩效挂钩 明确组织与岗位职责及绩效考核指标 任职资格认证中突出对任职者责任意识的评价 提出高标准/具有挑战性的目标要求 建立持续改进的绩效标准 先考核部门/团队，再考核个人 周边部门（流程下游为主）参与考核评价 任职资格认证中突出对部门之间协作能力的评价 强化方案 文化是制度之母，制度是文化的强化剂 以人力资源管理体系的建设促进文化落地 未来2-3年人力资源管理工作目标 提高员工素质和职业化技能——人力资本增值 员工素质提升 任职资格管理制度的推行 系统性培训体系的有效运作 引入符合公司发展需要的职业化/专业化人才 建立内部劳动力市场，实现人才的有序流动 未来2-3年人力资源管理工作目标 通过激励机制产生持续的高绩效 员工激励 逐步加大绩效等级的奖金差距 关键/核心岗位的薪酬水平更具外部竞争力 在核心管理/技术层引入限制性股权激励方案 公司董事会/经营层的规范化运作 建立人才竞争和优上劣下的机制 在技术类员工中建立能力薪酬体系 未来2-3年人力资源管理工作目标 未来2-3年内人力资源管理建设的四项重点工作 制度建设和推行：绩效管理、薪酬体系优化和例行化；任职资格、培训体系的推行；全面薪酬体系和全面激励体系的建设 系统衔接：重点解决任职资格与培训体系和招聘体系的衔接，任职资格——绩效管理——薪酬体系三者的衔接和综合应用 专业化人力资源队伍的建设：通过引进、培训和培养，提升威创人力资源部的专业水平和组织管理水平 支撑战略目标实现:根据公司战略目标进行组织变革和优化，以支撑公司业务的发展；建立公司战略发展的需要的职业化/专业化人才队伍 未来2-3年人力资源管理工作目标 目录 人力资源管理体系建设的基本思路 人力资源及其管理现状 未来2-3年人力资源管理工作目标 06 ～ 08年人力资源建设规划 06-08年人力资源建设规划 人力资本运营系统的基本框架 “责任、协作、创新”的价值理念 财务资本 人力资本 （知识+资本）的产权结构 真诚的引进人才 合理的使用人才 全面的激励人才 持续的开发人才 科学的评价人才 06-08年人力资源建设规划 真诚的引进人才——以开放包容的心胸和真心诚意的态度来凝聚人才，为人才构建良好的组织氛围和工作生活条件 合理的使用人才——将合适的人放在合适的岗位，体现人力资本的最大价值 科学的评价人才——有效衡量员工的短期与长期价值贡献，充分调动人力资本的“主动性” 持续的开发人才——近期以重点引进为主，未来逐步将外部引进和内部培养、培训与职业发展有机结合，形成“输血”+“造血”的良性机制 全面的激励人才——包括工资、奖金、股权/期权、福利，晋升与荣誉等，形成全面的激励体系 公司人