现代企业制度20130914.pptVIP

前期情况 现代企业管理包罗万象，但无论怎样递归，决定企业方向的是人 对人的管理，很大程度上代表了一个企业的管理模式，这也是现代企业管理的主要内容，用好的方式激励人、培养人是现代企业的努力目标 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 张勇 火锅是低技术含量的行业，比如怎么端菜、点火、开门和打招呼，不需要专业技能，一般人稍加培训都能干，只要愿意干，没有干不好的，关键在愿不愿意。大多数服务员是迫于无奈才选择这个待遇低、地位低、劳动强度大的职业，所以干不好。因此，要想让员干好这份低技能的工作，关键不是培训员工如何去做，而是要放在如何让员工愿意干这份工作上。只要员工愿意干，用心干，你就赢了！ 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 案例引导 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 现代企业制度 对比 对比 个人管理 个人管理 案例引导 案例引导 现代企业制度 公司现行体制与现代企业制度的比较 个人管理 几种主要的组织结构 行政层级制 静态/复杂结构 德国人最先研究，稳定、有效、精确 总公司 分公司 分公司 分公司 子公司 子公司 …… …… …… …… 行政层级制 金字塔式结构 稳定的规章制度 组织管理的非人格化 合理的用人标准 规范的程序 在得到广泛应用的同时也受到了批评 层级多，效率低、官僚作风 缺少民主精神 容易产生大锅饭现象 几种主要的组织结构 职能制组织（U型模式） 静态/简单结构 高效、适合产品生产 最高主管 生产部 销售部 采购部 财务部 研发部 职能制组织 职能明确 权力集中 稳定性高 资源利用充分 不足 分工即分家 内部横向沟通少 加重领导负担 不适应外部环境变化 几种主要的组织结构 矩阵式组织（U型组织） 动态/复杂结构 同时有两位领导 内部两个层面协调 项目小组横向联系灵活多样 矩阵式组织 有利于模纵结合 针对特定任务设置小组，利于发挥优势 减轻高层管理人员负担 有利于部门相互制约 不足 稳定性差 存在双重领导 机构相对臃肿 几种主要的组织结构 事业部制组织（M模式） 动态/复杂结构 按产品、地区、客户等为依据划分事业部 各事业部独立核算、自负盈亏 总部制定经营方针，资金统一调度 集团总部 财务部 人事部 运营部 企划部 公司A 公司B 公司C 公司D 现代企业的其他主要特点 胜任特征（冰山理论） 培训需求评价 知识 基本、专业、相关 培训需求评价 技能 将事情做好的能力 培训需求评价 社会角色 在他人面前的表现欲 培训需求评价 自我概念 自我评估、认识、教育 培训需求评价 自身特质 特有的典型行为方式 培训需求评价 动机 决定外显行为、稳定的思想 可见表象 深藏内涵 胜任特征对于提高效率、有效考核有着重要意义 是岗位胜任和考核的重要评判标准 例：文字运用能力 定义：在从事正常业务活动过程中能够实际运用文字的能力 水平1：起草一般的信函、简报、便条、备忘录和通知 水平2：起草报告、汇报文件或总结 水平3：撰写、修改本部门专业文件草案或研究报告 水平4：撰写、修改、审定公司合同或法律条文 完善的培训开发体系 培训需求评价 培训效果评估 培训成果转化 培训计划 培训项目设计 培训组织实施 培训需求：现时能力与所需能力的差距 基本的培训需求： 4新：新人员、新业务、新流程、新要求 解决问题的培训需求： 4不：不良表现、不佳方法、不合适观念、不足竞争力 培训是一个引导的过程 培训是讲师与学员的互动积极地参与 指引思考的过程比告诉结果更重要 通过提问引导学员达到设定目标 培训没有唯一的标准答案 评估内容： 1.技能有否提高？表现是否达成公司标准？ 有否促进完成公司业绩？ 2.研究人们学了什么 3.评估培训目标是否达到 4.判断学员对培训的满意程度 5.对课程的综合看法 考虑公司业务目标 确定全年培训时间分布 合理分配各类培训投入比例 确定师资来源及时间， 确定具体培训日程表 个人行动计划 公司内部辅导系统 工作分配 确定培训目标 组织培训的内容/教材 确定有效的培训方式 编写培训日程表 制作讲义和学员资料 试讲和改进 企业对员工能力水平的要求与员工本人实际水平的缺口就是培训存在的空间 培训围绕岗位胜任和工作分析结果开展 需求分析系统 规划系统 实施管理系统 评估反馈系统 现代企业的其他主要特点 良好的职业生涯管理 实现员工的组织化 实现员工发展