以提质增效为目标的全流程运营管理变革.doc

许继集团有限公司 管理创新成果奖申请报告书 成果名称：以提质增效为目标的全流程运营管理变革 申报单位：许继集团有限公司 报送时间：2015 年 12月 12 日 许继集团有限公司管理创新成果评审委员会 目录 一、成果背景 1 （一）有效应对激烈市场竞争的需要 1 （二）适应行业发展特点的需要 1 （三）创新管理模式，提高运营效率的需要 2 二、成果内涵 2 三、成果的主要做法 2 （一）优化核心业务流程，构建快捷高效的流程体系 2 1.基于业务发展需要，整合研发管理流程 2 2.基于快速服务生产，整合采购管理流程 3 3.基于提升运营效率，整合生产管理流程 4 4.基于高效服务客户，整合服务管理流程 5 （二）建立集约高效的新产品开发流程，源头控制研发成本 5 1.创新新产品开发流程 5 2.从源头严控物料种类 6 3.实现设计集中、共享管理 7 （三）创建基于大数据的采购管理流程，着力降低采购成本 7 1.搭建大数据平台 7 2.供应商集中管理、扶优汰劣 8 3.物资标准化建设 9 （四）优化生产制造流程，提高运营效率 9 1.精益持续改善，消灭浪费创价值 10 2.控制质量成本，降低内外部质量损失 11 3.细化成本分析，提高成本控制水平 11 4.信息化物流管理，降低运输成本 11 （五）优化售后服务流程，提高服务质量 12 1.畅通服务渠道 12 2.强化售后服务人员培训 12 四、成果实施的效果 12 （一）公司市场地位大幅提高 12 （二）各项运营效率指标有效改善 13 （三）直接经济效益显著 13 以提质增效为目标的全流程运营管理变革 许继集团有限公司 许继集团是我国电力装备行业的大型骨干和龙头企业，产品覆盖发电、输电、配用电等电力系统各环节，横跨一次及二次装备、交流及直流装备领域，是国内综合配套能力最强、最具竞争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商。公司现有2家行业归口研究所、3家国家级产品检测中心、1个国家级工程技术研究中心；1家上市公司、14家主要分子公司；2大研发中心及5大制造基地。 许继集团针对本企业的实际特点，整合业务流程，促进资源共享，从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手，以提质增效为目标，开展全流程运营管理变革，提升运营效率和经济效益，推动公司整体经营业绩和管理水平的提升。2010-2014年，许继集团营业收入平均增长8%，利润总额平均增长29%，成本费用占营业收入比重平均每年下降约2个百分点。 一、成果背景 （一）有效应对激烈市场竞争的需要 2011年以来，中国经济增速放缓，下行风险增强，装备制造业发展面临着国内、国外需求低迷、订单不足、产品利润下滑等诸多困难，由于产能过剩而导致行业竞争加剧现象一直非常突出。激烈的市场竞争，促使中国装备制造行业大浪淘沙，加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业被淘汰出局，唯独重视低成本运营，高质量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。随着供大于求的态势进一步确定并扩大，装备制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。许继集团管理层认识到，要想在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，唯有通过修旧利废、节约挖潜、提质增效，最大程度地降低企业经营成本，实现企业效益最优化和持续健康发展。 （二）适应行业发展特点的需要 装备制造业是制造业的核心组成部分，是工业发展的基础，带动性强，波及面广，其技术水平不仅决定了各产业竞争力强弱，而且决定了经济运行的质量和效益。装备制造产品技术含量高、附加价值大，其发展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈，对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发展、要创造效益，就只有适应市场的变化，满足客户不断发展的需求和期望，使自己的产品和服务处于领先地位。紧抓行业的特点，如何为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品，走出一条特色发展之路，值得每个企业认真思考。 （三）创新管理模式，提高运营效率的需要 许继集团经过40年发展，规模快速壮大，业务单元越来越多，研发、设计、采购、生产、服务等各业务分散在各子分公司，独立运作，集团公司建立了层层的行政管理控制体系，各职能部门自成体系，经常出现职能重叠、职能空缺的现象。这种传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，整个组织形成了所谓的“圆桶效应”，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业的管理成本不断上升。为了在公司内部消除重复和无效作业，提高运营效率，提升市场竞争力，许继集团借鉴流程管理思想，以流程为导向设计组织架构，进行业务