丰田模式领导力读后感.pptVIP

残酷的事实是剧烈的人事变动有时是纠正忽视多年的问题及建立新的成功团队的机会；一些公司不会选择丰田，在低迷时期通过对员工的培训和改善进行投入；加里即没有经营分析知识，也无轻松领导一家大型企业进行重大重组活动的经验，如关闭工厂、重新洽谈及大规模减产。但约翰.迪瓦恩有； 重组高管：12名高管换掉11个;新鲜的血液支持达纳新的战略构想：福特的重新规划、成本管控发新股票、与东风合资等等 简化版的丰田领导力模式引入达纳 * 领导组员消灭浪费、培养持续改善的能力； 以便他和其他成员看到开展到哪、有何进展、需要将注意力集中到何处； * 工厂间不能相互学习，生产力无法实现动态平衡，公司的不同部门易出现生产目标重复； 巨大的固定开支，局限整个公司范围内的学习机会； 大多低于实际生产能力的状态运营，多余的生产能力无法重新分配给其他的产品线； 经理们运营工厂无任何清晰的目标，也没有作为公司高层加里能够参照的运营的基准线；大量的数据不能清晰的告诉他该将精力落在何处才能实现成本、质量和配给的高效运营。 加里减少成本的首要贡献是在倡导彻底改善、找到并消灭了一大堆问题，并同时建立起卓越运营所需要的领导力和精益流程：质量和安全问题的改善。 * 矩阵意味着领导者会有多个上级，有时候会混淆责任，但却实实在在地帮助达纳理清了责任和义务；凑效的关键因素：将各自为政的业务部门结合在一起，并且最大限度的简化他