公司组织设计咨询报告构成.docVIP

导想t 指思f 保证 不U原 则问 题 提出组织结构设计的目的性＞组织结构设计的个性环适 场 提出 组织结构设计的目的性 ＞组织结构设计的个性 环适 场C 3 市境应 公司组织设计咨询报告?构成 解美川 学习笔记 2003、5 一、组织结构设计的指导思想和原则： 1、 提出企业目前阶段要解决的问题（是组织结构诊断报告及完成的任务） 2、 提出指导当前组织设计的基本原则 构思流程： 组织面临的问题不一样 - 组织外部的权变因素不一样 组织内部业务特征不一样- 组织人员素质不一样 组织发展阶段不一样 二、新组织结构（是设计中的敏感点、纷争、耗时） 介绍：1、新老组织结构的区别2.新组织结构的基本功能定位3、新组织结构框架优点与 不足4、新组织结构不足的对策（新组织结构支持部门，业务部门功能定位，组织特点、特 征概括及优越性、不足、对策） r战略规划权至大政策业务决定权1投融资权干部任免权奖惩权 三、运营架构重要的权力配置（分级） 重要业务的处理（流程）達 总部对部门的管理模式 （使命，职责，岗位分析）是对新组织结构的可行性论证 是对新组织结构运行细分 是对组织权力配置进一步明晰 三、运营架构 重要的权力配置（分级） 重要业务的处理（流程）達 总部对部门的管理模式 （使命，职责，岗位分析） 是对新组织结构的可行性论证 是对新组织结构运行细分 是对组织权力配置进一步明晰 四、 部门设置与职责： r K是组织结构与使命的进一步分解 内I- 2,是从执行主体角度所作的汇总归纳^3,是对部门职责，责任的明确 五、关键程序与流程： rK是从执行客体的角度所作的汇总归纳 内容一-2、有利于明确各部门在关键程序，流程中承担的权力，责任 ^3、与组织运行的效果与效率直接相关 六、 业绩管理系统： 1、 管理与激励机制的设计原则 2、 考核指标体系U1）、应综合平衡长短因素可持续发展（财务：资本回报率，客户满意度， 按时交付使用率，内部经营，质量，周期，员工技能增长）（2）、体现公司战略⑶、驱动股 本价值（4）、评定表格和方法 七、 实施挑战与计划： 1、 分析新组织结构运行中的关键成功因素提出对策 2、 提醒客户实行新组织结构过程应重点把握的要素 八、 组织结构设计中的关键制度 1、 总经理工作细则 （1 ）总则（2 ）总经理任职资格与任免程序（3 ）总经理权限（4 ）总经理工作机构及工作程 序（职能机构和经营机构）（总经理办公会制度，部门经理例会制度，专题办公会）（经营管 理工作程序：投资项目工作程序。重大人事的管理工作程序，财务管理工作程序）（5）总经 理的职责（6）总经理的奖惩（7）附则 2、 计划管理制度（制度和管理程序：设目标、分头编，综合平衡，实施［分解、激动］调态） （1 ）总则：（目的，分类，编制方法）（2）计划管理体系（负责人，部门，主要内容） （3）年度计划的编制流程（4）计划的组织实施（5）计划执行情况的检查与调查（6）附则 3、 关键岗位人员的任免制度（总则、关键岗位、人员任命、离任、附则） 4、 中高层管理人员的述职报告制 5、 分公司经理等业绩考核与激励办法 ＜附件＞ 九：组织目标与战略：（组织结构设计的起点，是企业的目标和实现目标的战略） 1、组织目标： 企业政策手册和年度报告 实现结果门 说明 厂 ＜组织＞ 总体目标-使命 实现范围J 描述 限定 资源状况 市场条件短S） 环境 可衡 经营性目标 通过 经营程序 结果 2,组织战略 技巧 ? 组织战略 作用 竞争环境 低 ——强中心权力 差 -创造性多授权 集 成 —严控成本 别 基础研究力强 中 本 _标准操作 化 一奖励创新 化 领 —简单的技术 战 一品牌颂先 战 先 —有限的授权 略 加 战 强 略 r 灵活奖励，报酬，密切客户关系 加强授权接触客户 控制成本，忠诚顾客 与特定市场结合，决策与特定战略结 顾客驱动型 接近顾客 快速反应 明确经营目标 战略导向 远景 偏好- 思维术 最 高 管 理 层 组 织 设计 简化 精简 分权以 企业对员工承诺 互为信任—— 激励员工 长远观点 组织文化 注：不同的企业竞争战略对企业组织的集权程度，规范化程度，标准化程度，考核激励，组 织文化的要求均不同。 十、公司战略对企业组织结构形式影响： 1、 意义:(1)战略对企业组织结构设计起决定性作用 (2)组织结构的变革也可引导企业新战略形成和发展 影响： 经营战略 组织结构 原由 专业化 集权的职能制 产品单一管理简单，管理人员少，有利控制将本提质 主付业多元 化 主业直线职能制付业单 独核算 同上 共享相关资源避免给业主增加负拆 限制性相关 混合式结构(只能万业 产业价值链上各环节同时对内外经营，混合制有利于各环节 多元化(纵 向一体化) 部)总部只