绩效执行力-房地产标杆-恒大.pptVIP

管理在于潜心探索 真知在于恒久践行;【管理-当借力而行】 绩效执行力标杆;;; ; ;恒大：基本值;第一、恒大发展历程;;二、第五个“三年计划”;三、红海战略;第二、恒大企业文化;一、六个一流：精品;二、八个“当年”：快速;三、企业精神;三、企业精神;四、工作作风;四、工作作风;四、工作作风;第三、恒大精品品牌;一、恒大：精品战略;二、恒大：品牌构成;第四、恒大管理特点;一、恒大：制度化标准化;二、恒大：目标计划管理;二、恒大：目标计划管理;二、恒大：目标计划管理;三、环节管理;（4）工程建设管理 集团制定精品标准，按集团制定的项目工程建设计划进行考核。“工程监理旁站制度”，监理人员24小时现场监督。 （5）人力资源管理 外地分公司没有招聘权限，需要的人员都由集团统一招聘，接受培训后再外派。;四、第一推动力-搞运动;（二）“四大运动”内容： 1、“严肃纪律”运动： （1）劳动纪律、（2）工作纪律、 （3）组织纪律。 2、“整治人事管理”运动： 坚持“公平公正、实事求是、坚持原则、任人唯贤”。杜绝任人唯亲、违规提拔、违规定薪等不良现象。;（二）“四大运动”内容： 3、“强制贯彻实施工程、招投标等专业管理制度”运动： 专业管理制度的内容涉及房地产开发、营销策划、物业管理等各个方面。 4、“彻底清除三种人”运动： 只讲不干、人浮于事的人；水平能力低，不求学习上进的人；混入恒大的蛀虫，想捞一把的人。;（三）“四大运动”的目的： 1、纯洁队伍，提高队伍综合素质和战斗力； 2、规范管理、精通业务、杜绝漏洞； 3、弘扬恒大精神作风，传承恒大文化，营造恒大氛围；;五、失职问责管理机制;六、恒大：奖惩管理机制;第五、恒大管理模式;恒大：紧密型集团化管理模式;恒大：管理模式特点;恒大：管理模式特点;恒大：管理模式特点;恒大：管理模式特点;第六、恒大人才培育;恒大：人才培训与修身;第七、恒大运营模式; ; ;强者、学者、 智者、治者、 胜者、剩者、;1995年：龙湖成立，吴亚军亲赴深圳找王石取经。多年后业界盛传万科一位高层考察龙湖多日，感叹龙湖“可怕”。 2006年：万科集团二季度例会上介绍，中质协连续2年的客户满意度调查，龙湖94分，万科64分，龙湖工程质量满意度5星级，万科1星级。 万科总部：要求有关部门到龙湖学习，调查万科与龙湖的差距在哪。 2006年6月23日：万科工程系统、物业系统到龙湖考察后向集团提交考察报告。;宋卫平（浙江绿城集团董事长） 大赞龙湖： “龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。” ;【2009年龙湖如愿上市】 是什么让龙湖得到业界认可？ 一致结论就是细节成就龙湖。 龙湖是继万科、中海之后， 被业界和研究机构作为学习 对象的标杆企业。 吴亚军高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。;第一、龙湖到底怎样;2003年：龙湖聚焦重庆，销售收入6.2亿； 2004年：总销售收入10多亿； 2005年：已达23.6亿； 2006年：达38.3亿； 2007年：销售收入100亿 。该年度进入全 国10多家百亿地产企业行列； 2008年：销售收入115亿； 2009年：销售超过180亿元；;二、从区域性向全国性跨越;第二、龙湖的战略标杆;一、区域布局-标杆 ——立足重庆，布局全国;【区域布局】主要思路： 运用业态与区域的双重平衡，实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡的风险。 【策略】 运用——帕尔迪模式进行全国布局 1、由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市； 2、10年左右完成全国基本布局； 3、2007年进天津。完成环渤海区域中心城市布局； 4、2008年进入上海、南京。基本完成长三角区域中心城市布局； 5、2010、2011从中心城市向板块内其他城市渗透。;二、业态布局-标杆 （不做首置产品 / 只做再改和豪宅客户）;三、业态布局-持续/平衡扩展;【业态布局】主要思路： 在少于竞争对手业务城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业务规模。 【策略】 在每一个城市成为——新鸿基 1、在每个城市成为 NO.1或 NO.2； 2、集中中高端市场，在城市内进行多业态布局； 3、可售物业数量，维持在高水平并快速周转； 4、适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业； 5、城市内业态平衡；;【集分权控制】——主要思路： 在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于