工厂物流改善方案.pptVIP

3、配送周期测算 根据工装周转器具定置量及生产线单位时间产量状态（每小时产出量），核算出单次配送上生成线或部装区所需要的时间，如上表所示。 Ⅲ 具体操作方法示例 4、分装时间需求测算 现场调研、测量，根据物料状态及特性，测量出分装、拆包单件物料所需要的时间，如上表所示。 Ⅲ 具体操作方法示例 根据调研的单价物料分装时间，核算出整车物料分装、拆包所需要的时间状态，如上表所示。 Ⅲ 具体操作方法示例 5、分装人员需求测算 测算单线体分装所需要的分装人员，考虑到人员分配按线体独立配置，则需要分装人员25人。 Ⅲ 具体操作方法示例 6、相关数据计算公式： 配送频次：单位时间（以1小时为准）内需配送至生产线的工装车数量； 配送频次=线小时产量/工装车定置量； 配送周期：每两次配送上线间的时间间隔； 配送周期=单位时间/配送频次=60分钟/配送频次=60分钟*工装定置量/线小时产量； 分装时间：分装满一整车所需要的时间； 分装时间=工装定置量*单件物料分装时间； 说明：线小时产量——每小时生产线生产的成品机数量； 工装车定置量——工装车存放物料的最大存放量； 单件物料分装时间—将一件物料从拆包开始至放置到工装车上所需要的时间 Ⅲ 具体操作方法示例 Ⅳ 项目须解决的问题 一、作业计划调整 要 求 　 优点：仓库的物料不会因为D+3计划的变更而出现积压现象； 　 　 　 下午13：00后接收D+1物料，确保D+1计划的不变； 2 　 　 　 确定D+3生产排产，D+1，D+2计划Block； 1 D+3 D+2 D+1 D № 1、作业计划管理 工厂要求作业计划实行三天刚性，即当天下发3天后的作业计划排程，并在作业计划排程下发后，作业生产计划不允许跨线体变动，但实际生产时，作业计划在系统中反映的是未变动，但实际生产线体已发生了调整，或生产时间已变动到排产规定的生产日期之后几天。 实际状态 No D D+1 D+2 D+3 1 系统中计划未变，但实际生产计划已发生非常大的变化。 2 超实际产能排产，作业大量延迟生产 3 排定未生产的作业，随意调整、推迟，无任何规范性管控文件 状态：仓库堆积大量调产物料，仓库面积严重不足，仓库储位堆积的物料毫无规律，寻找物料困难。 Ⅳ 项目须解决的问题 作业计划调整的不利影响： 调产物料堆积于仓库，大量占用仓库物料存储区域，导致正常作业物料无法入库； 作业计划调整导致供方生产计划排程顺序打乱，供方物料供应出现异常，从而又影响作业正常生产，形成恶性循环； 作业计划调整可能会引起物料的挪用，从而影响仓库物料管理及生产线体后续计划的生产； 供应链周期物料回货计划混乱，生产需要物料无法及时供应，无需求物料大量回货并呆滞于仓库 三天计划刚性要求： 坚持三天计划刚性，将考核制度执行到位，将“谁影响，谁负责”的制度落到实处； 作业计划排产一旦下发，即视为锁定状态，不允许作业计划跨天调整及跨线体调整，只允许作业在排产确定的生产线别生产； 计划排产时，根据实际产能状态进行作业排产，不允许超产能排作业（现状为部分产线的排产量超实际产能达30%以上) Ⅳ 项目须解决的问题 2、物料到货管理 物料到货现状： 供应商到货时，无法保证按作业配套进行回货，特别是外机钣金件、内机塑料件； 供应商对作业计划排产不够重视，当物料提供有困难时，过于依赖我厂进行作业计划调整变更； 供方到货时，单货不同行的情况极其普遍，不利于物料及时报检和物料进仓入账； 供方到货时，包装不规范、不统一，包装破损导致的品质隐患非常严重，不统一的包装导致物料入库后堆码困难； 物料到货要求： 供方到货时，必须按照作业配套关系到货； 当物料供应有困难时，必须至少提前1天反馈物料的供货异常； 供方到货时必须保证单货同行、一致； 供方到货时必须保证包装物状态良好，规格统一、标识清晰，按照仓管员指令规范堆垛并完成物料入仓工作。 Ⅴ 后期努力目标 一、将来料区、配套区、分装区整合，并按照作业顺序配套、分装、配送； 配套、分装 二、供方到货容器具标准化； 标准托盘：1.0m×1.2m或0.8m×1.2m 标准胶箱：600mm×400mm×280mm 600mm×400mm×148mm 400mm×300mm×148mm 800mm ×600mm×280mm 库位按线体排布 THE END！ 工厂物流规划 目 录 Ⅰ 工厂物流现状 Ⅱ 物流规划方案 Ⅲ 具体操作方法示例 Ⅳ 项目须解决的问题 Ⅴ 后期努力目标 Ⅰ 工厂